第一部分讲述面试与招聘，第二部分讨论员工个人管理。在这个四部分系列的第三部分，我们将探讨如何在组织内处理个人问题。讨论的主题包括：问题员工对整个雇员会产生什么影响、何时应该“复职”而非解聘一名员工、如果事情到了非解聘不可的地步，如何解聘员工。

没人愿意处理员工问题，但作为IT经理，你肯定会遇到这种情况。关键是以尽量不影响其他员工的方式处理这种情况，理想状态下，努力挽留问题员工。记住，解决现有问题的成本要比招聘、雇佣并培训一名接替员工低廉得多。（紧记一点，我们讨论的是一般性的业绩问题，而不是非法或超出公司政策范围的行为。）

一个坏苹果…

业绩有问题的员工并不只是经理的问题——它是所有雇员共同的问题。其他员工可能会抱怨受到业绩不佳员工的拖累，他们也有理由这样做。问题员工的敌视与愤怒可能会扩散并感染所有雇员。无来由的冷嘲热讽也会波及到其他员工——甚至是优秀员工——身上。由于这些原因，一旦你发觉一个员工的生产效率与行为出现问题，你应该立即采取行动，这点很重要。

恢复员工职位

第一步，你应该确定问题，并努力了解问题的根源。为什么要恢复他的职位而不是启动解聘程序呢？有几个原因。

一个原因是员工士气。一旦有出错的迹象，就会受到惩罚——你不希望员工在这样的前提下工作。与一个有上帝情结的人一起工作很有诱惑力（表面上也并不复杂），但你得抵制这种诱惑。员工在支持环境下工作，比胁迫环境下的生产效率更高。

你不想立即解聘一名员工的另一原因是因为可能这名雇员的工作职位并不适合——改变工作责任可能会扭转一切。你应该与这名员工谈谈，以确定问题是由员工自身引起的，还是由员工无法控制的组织障碍所诱发的。“恢复职位”的问题员工可能会变成你们组织最大的资产之一。问题员工只是需要一些指导和善意的建议。

问题员工的行为也暗示着在部门或组织内可能存在更为普遍的问题。问自己（甚至是你的员工）这些问题：工作环境让人受到尊重吗？公司文化向那些不适应的员工开放吗？你们部门的规则与公司政策相违背吗？你所感觉到的员工的恶劣态度反映了你因支持首要沟通形式而产生的偏见吗？要回答这些问题并不容易，但为了减少出现问题的可能性，你必须回答它们。

解聘一名员工

虽然你采取了相应的措施，但员工的行为仍没有得到改善，那么该是考虑解聘问题的时候了。没有人希望走这一步，但要记住，为了团队与公司的利益，你必须采取行动。

但是，如果你过早地解聘一名员工（即使你有正当的理由），你可能会给组织带来大笔的诉讼费用。除非你与人事部门合作，遵循一个标准的、资料齐全的解聘程序；否则很有可能员工会因不正当的解聘而提起诉讼。还应考虑联邦法律、公司政策和特殊情况，因为权利会影响行政方法。

以下是一份处理个人问题的资源列表：