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惠普之市场战略吾将上下而求索

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时间： 2008-06-03

在2001年前后，惠普已经成为打印机领域的老大，但为了保持公司的持续增长，它必须做出一个战略抉择：收购一家咨询公司，从而专注企业级应用领域；或是收购一家PC厂商，迈入消费电子领域。最终，惠普选择了与康柏合并。5年来业界对此一直有着质疑，毕竟咨询服务和PC在利润上的差别太过鲜明。

回溯过去的几年，中国惠普公司总裁孙振耀认为这一选择是成功的，也是符合惠普本身状况的：一是惠普确实看好消费类市场，尽管标准化让产品利润降低，但广阔的发展空间和细分市场的针对性应用仍然能为惠普带来可观的收益；二是收购PC业务之后，能与惠普原有的打印机和企业级产品形成合力，例如在研发和销售上，三类产品的相互配合能带来更多的成本节省和新的市场机会；三是整合后的规模效应，带来采购上单位成本更低、供应链更加优化。

而今天我们可以看到惠普战略选择的成绩：2006财年惠普的总体营收达到了917亿美元，超过IBM的914亿美元，在年收入上成为全球最大的IT企业。

战略更需提高执行力

中国惠普IPG市场部总经理盛红勤向记者表示，惠普整体战略在收购康柏时就已成型，过去5年就是在不断坚持，但从马克·赫德就任CEO之后，公司的战略执行力有了显著的提高。而这一观点也是所有接受采访的惠普员工的共识。

或许这也是由惠普这两任CEO的本身性格决定的：卡莉更像一个“明星”，她更多的在为大家带来新思路；赫德则要低调得多，他强调更多的是具体执行。在中国惠普PSG执行副总裁庄正松看来，赫德更像一个老惠普人，他所强调的目标管理、结果问责制等，也就是HP之道的具体体现。“从某种意义上说，赫德让惠普回到了曾经的发展轨道，也让每一个员工时刻提醒自己——现在的工作与明天的成绩相对照，哪些事我能做得更好一点？”

对此，盛红勤也总结说，赫德所带来的执行力的强化可以体现在四个方面。一是基于总体战略，惠普对于相邻各领域的了解更深，从而在产品与市场选择上更具针对性，惠普IPG决定放弃投影机就是明证。二是强调责任与分工，让每一个员工有着明确的目标。三是在合作中简化流程，以往惠普各个团队之间可能缺乏一些有效协作，而现在尽管部门没有发生变化，各团队却是在共同做一件事，沟通的环节简化了，工作效率显著提高。四是通过行政成本的节省，带来了运行效率的提高，同时节省下来的成本可以投入到新的收购中去，例如去年IPG部门就利用这笔节支的资金收购了三家公司。

销售驱动带来新的机会

“好的公司要么善于成长，要么精于效率，而只有伟大的公司才能同时做好这两件事情。”赫德把这样的要求带到了惠普，也基于成长和效率的需要，他将更多的关注放在了销售环节和客户身上。

惠普PSG供应链暨制造部中国、香港区总经理林进财介绍说，在过去两年构建供应链体系的过程中，惠普做的最多的就是加强一线的销售力量，并与这些销售队伍做最及时地沟通。“惠普在与客户的沟通层面有了明显加强，在削减其他部门的同时，销售队伍却是进一步扩大。”而正是由于与客户的沟通加深，惠普能提前预测并提供更多有针对性的产品，这也让林进财所在部门3年来的运营成本降低了1/4。

中国惠普IPG商用产品总经理钱越也表示，惠普已经从技术驱动，转变为销售驱动的公司。“最明显的标志就是，现在我们为用户提供产品之前，最先想到的就是构建一个良好的运营支撑体系，包括销售、服务等各个方面，也就是说，通过销售端的努力，发现用户在某方面的需求，我们就会推出相应的产品和方案。”

正是这种“销售驱动”的方式，通过对用户的及时反馈，惠普发现了很多新的市场机会，也随之开展了一系列收购去支撑整体战略发展。过去两年，惠普陆续实施了14次规模各异的收购，其中既有像美科利这样价值45亿美元的大买卖，也有如Snapfish、Voodoo PC之类规模不大却特点鲜明的小公司。但有一点是共同的，收购这14家公司都是源于惠普对用户需求的了解，也都是对惠普三大业务发展的有效补充。

找准自己的战略方向、强化战略的执行力、在执行中对整体战略不断补充和完善，这一系列不断进取的思路让惠普重新走上了高速发展的道路，或许对那些亟待走出“平台期”的大企业们也是一个良好的借鉴。

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