北京移动的BOSS三期项目最近引发了业界的广泛关注，但是由于关注的人士大多是项目的“局外人”，而且即使是参与项目的人员，得到的信息也未必完整，因此围绕这个项目展开的讨论大多集中在支撑系统的建设层面，而涉及到管理层面的讨论却并不多。正是因为这个原因，我们作为可以从多角度了解整个项目进展情况的媒体，希望能够从BMCC的BOSS三期项目展开，关注IT管理和企业管理的问题。我们希望这个项目的建设能够引发出这样一些思考：中国移动作为一个即将走向全球的公司，它需要具备哪些特点才能实现它国际化的梦想？另外，在IT管理方面，一个国际化的组织应具备哪些特质？有人可能觉得这些话题很大，而我们也知道，以我们对管理的理解和认识，也不可能将所有问题解释清楚。但是我们还是希望能对其中有关IT管理的问题发表一些看法和见解。

IT战略是企业核心竞争力保证

从全球范围来看，任何一个全球化的公司对IT系统的设计和建设已经不仅仅是企业CIO们考虑的问题了，因为已经有越来越多的企业领导者开始意识到：IT战略的制定和IT框架的设计实施是企业核心竞争力的保证之一。伴随着IT技术的快速发展以及用户需求的快速变化，越来越多的企业IT主管发现：如何用技术手段满足企业的商业战略，以及如何制订满足企业业务发展的IT战略，已经是一个上升到整个企业发展战略层面的问题了。而我们也看到，许多保持国际领先的全球化公司内部也发生了这样的转变：他们在思考“IT如何对商务策略制定产生影响”，而不是思考“IT如何支撑商务策略”。

在今天的电信行业中，任何一项给企业带来收入的业务都要依靠IT系统来完成。因此，如何设计出一个与企业发展战略协调一致的IT框架，并使整个IT架构能够很好地平衡技术的领先性、业务需求的层出不穷、投资风险的递加等矛盾，将成为IT部门考虑的主要问题之一。但是，目前还有许多公司以基于客户需求和客户投诉的“点状解决方案”来定义IT架构，这样会使我们的IT架构有朝一日变得因结构混乱而无法管理。

那么，IT基础架构的管理包括哪些内容呢？它主要包含IT架构的规划、设计、实施以及对未来IT系统的管理等工作。一个好的IT基础架构可以帮助业务部门实现信息共享、业务数据收集和沟通传递。而且IT架构不仅可以实现对一般解决方案的支撑，同时还可以支撑根据客户特殊需求而定制的解决方案。如果IT架构不能迅速改变或者不能被有效管理，它就无法支撑快速变化的商业模式。

一个国际化公司是如何进行自身的IT基础架构管理工作呢？从一些资料中我们了解到，在IT基础架构管理过程中，IT架构的设计和规划是重要一环，好的IT架构设计可以对所有的IT基础设施实行控制，并且遵从统一的IT架构体系标准；而且，可以依据IT架构建立一个已经被测试过的、整合的IT系统平台。这样，所有关于IT基础设施的投资都是基于明确的IT架构规划基础之上进行的，并且好的IT架构体系本身也能较好地处理IT架构所涉及到的各个方面问题。

作为一个国际化公司的IT部门，我们必须知道整个IT架构要能满足技术、产品、业务发展的多维需要。IT架构不应该是强制的或者僵化的，IT架构需要为各种各样的解决方案和整合方案提供强有力的技术支撑，既要支撑定制的解决方案，也要支撑标准的解决方案。从另一个角度而言，IT架构的设计不仅要有提升现有系统应用水平的能力，同时还需要有平衡最新产品和技术的能力。

就北京移动BOSS三期的项目上看，虽然这个项目只是北京移动的IT架构中涉及计费系统的单一项目，但是这个系统必须和其他业务系统紧密协调才能满足用户多方面的需要。

而就在北京移动BOSS三期建设的同期，北京移动也同时在进行CRM三期和BI二期的建设，并且这些系统的建设又分别由不同的系统集成商来完成。在北京移动BOSS三期实施中，正是系统的整合出现了问题，这让我们不得不反思这样一个问题：北京移动的IT架构设计和架构管理是否还需完善？

国内的IT战略规划和IT基础架构设计的问题直到近些年才得到关注，北京移动在BOSS三期实施之前对原来的IT系统架构做了很多有建设性的工作，比如采用了EAI架构等，但是由于一些原来开发的系统现在还在使用，仍然会不可避免的存在一些硬伤，如对IT架构的灵活性、可拓展性和可管理性等方面的支持力度不足。这些问题都使得在满足越来越多的业务需求的同时，北京移动的BOSS三期建设比四年前的BOSS二期建设遇到更多的技术问题和更多的协调沟通问题。

技术规划要与业务发展平衡

今天，北京移动的BOSS三期项目不仅在电信运营商领域产生很大震动，而且对北京移动的业务目标也将产生很大的影响。我们知道，任何一个IT系统都不是孤立存在的，它的实施是为了解决某一个业务管理方面的问题，一个优秀的IT部门会充分理解企业的发展方向重点在哪里，并且有效地管理涉及IT的行为，最大程度地帮助企业实现目标。

企业的发展战略会极大地影响IT组织架构的设计以及IT组织架构中不同角色的定义。当企业的发展战略认为现在的环境变化迅速，所有的发展战略都要求能够迅速反应，那么IT主管对IT架构的设计就要采用能够支持快速开发的技术。如果企业认为目前的业务相对稳定，发展重点在于降低成本或者提高可靠性，那么IT主管就需要采取其他技术。当企业发展战略和企业的IT战略相互呼应的时候，我们就可以看到当进行IT系统的建设和实施的时候，我们可以更加有效地和策略性地调配企业稀缺的人力资源和资金资源，来为IT系统建设服务。另一方面，和企业发展战略一致的IT系统如果成功实施，也将保证企业制订的发展战略可以有效执行。

如果就IT系统需要对业务需求进行快速响应而言，IT主管首先需要了解企业最核心的几个关键业务，并且分析这些关键业务内在的联系。在进行IT技术架构的设计过程中，IT部门需要更好地利用自己对IT技术的把握，制定出短期和长期的IT规划，并定义出几个重要IT系统的优先次序，并能清楚描述这些IT系统如何为企业客户创造价值。

在IT架构设计方面，我们建议技术架构要和业务应用松耦合，资源平台和业务最好逻辑剥离。其次，技术资源平台要能够横向扩展，软硬件架构要稳定和灵活；另外，可以利用新技术来快速响应业务变化。为了让业务部门更多地使用和应用IT系统，要在IT系统上给业务部门配置灵活的空间，而这种灵活仅限于已明确的IT架构范围之内。

要管理IT项目先管理供应商文化

当今世界，国际化的公司不可能没有国际化的合作伙伴，在不同的企业合作之中，不同企业之间必然存在文化之间的冲突，而作为国际化企业的IT主管，必须要正视和重视这种文化差异。我们从采访中发现，文化像一只无形的手，在操纵着整个IT项目，一个优秀的项目主管不仅会帮助一个项目走向成功，更关键的是在项目实施之初就从各个方面寻求支持和帮助，建立属于这个项目的文化氛围。

在北京移动BOSS三期的建设过程中，首先看到的是用户和供应商之间的文化冲突。事实上，任何两家公司由于成长背景的原因都会有自己独特的企业文化。负责该项目集成的惠普公司虽然对中国移动的业务已经非常了解，但依然会存在文化的差异。而Amdocs公司作为第一次进入国内电信运营商市场的国外一流企业，虽然曾经有过与俄罗斯电信运营商交往的经验，但是对于中国移动业务的发展以及中国的文化还是了解不够深入。记者接触的参与北京移动BOSS三期项目的人都或多或少地感到这种不同公司之间的文化冲突。

作为国际化企业，首先需要认识供应商管理可以为企业带来什么益处，如面对供应商管理大范围涌现的业务需求、系统托管服务、系统资源保证、每月跟踪业务收益、每周系统监控执行等。要使供应商管理带来回报，就意味着企业的IT部门需要进行调整，而这些调整其实也是文化的范畴。当企业IT部门和供应商就项目成本问题进行沟通时，一般会带来成本的降低。但是我们需要知道这个价格只是整体项目拥有成本的一部分而已。此外，企业IT部门还需要在行为上进行调整，如认识到在什么样的范围内让供应商参与什么工作，才能减少用户投入成本？是否事先让供应商提供一系列可供企业IT部门挑选的服务？是否让供应商管理企业IT部门的项目产品目录？能否综合评价标准化产品和特定功能化产品的利弊等。企业IT部门同时要梳理对供应商的管理流程，使其更加流畅，减少流程的复杂性，因为复杂性将增加在整个供应链上不必要的成本开支。另外，企业IT组织还要在项目过程中培养一种文化——就是鼓励并奖励项目中各个成员的知识分享，这些都是企业IT组织需要在供应商文化管理方面做的调整。

结束语

从某种层面上说，北京移动BOSS三期项目是中国移动IT战略国际化合作的一种尝试，也是对自己传统运做的一种挑战。无论北京移动BOSS三期现在和未来新系统会面对怎样的挑战，他们 能够在自己选择的道路上坚持已经非常不容易。但是，如果以一个非常成熟的国际化公司的IT管理和运做标准来评估北京移动BOSS三期，我们必须承认差距，虽然其中有我们不能回避的北京移动IT系统的历史发展遗留问题。也许北京移动BOSS三期项目的实施还有其他很多值得我们思考的地方。在项目实施的过程中，相信所有项目的参与者都会在其中积累很多的经验和知识，而这些知识和经验就是促使电信行业的支撑领域逐步走向辉煌的源动力。