大野耐一——丰田汽车生产体系之父，从20世纪60年代的杂货店获得了灵感，想象着一种生产供应体系：能使每一次经销商卖出一辆车之后立即又生产出一辆新的，就像杂货店那样，一罐麦片粥卖出去了，再重新进货。
　　在过去的几年里，许多行业的公司创造出越来越多供应链管理的高级管理职位。lucent.、chevron texaco、h. j. heinz等公司现在已经有一个服务于coo、cfo、cio的首席采购官（cpo）。其他公司甚至已经有了更多的职位，杜帮公司有一个叫做“全球资源和物流副总裁、首席采购官”的职位。ibm在去年任命了“整合供应链的高级副总裁”，这个新职位的职责是“终端对终端供应链运作，包括采购、生产系统、物流和客户服务过程。”

　　如果考虑到管理全球供应链的成本和复杂性，这个职位的权利是不会令人吃惊的。根据国际数据公司的数据，全球的生意人每年要在供应链管理的信息技术上投入190亿美元。

　　长时间围绕着钱在转的商业媒介也提供了许多供应链的实用技能。全球商业出版物的一流公司——abi信息公司进行的一项研究显示：去年每天有5篇供应链管理的文章发表，而过去十年里每个星期才一篇不到，五年前一个月才有一篇。

　　“供应链管理”（scm）首次出现在1982年的《金融时代》杂志的一篇文章里，该文章作者也是本文的作者之一keith oliver曾经认为这个词在商业术语会很快消失，相反，“scm”没有消失，而是很快地进入了公众领域，这个概念对管理者挑战无止境的采购、物流、操作、销售和市场活动意义匪浅。

　　不幸的是，对它的高度关注并没有带来满意的效果。booze allen hamilton最近进行的一项全球调查，几乎一半的被调查者表示自己对投资scm系统取得的结果十分失望。直到今天，scm还是商业院校占据首位的研究课题、以及让公司总部感到头痛的事。

　　是不是在供应链管理上的呼声和愤怒不说明问题呢？为什么这个80年代就已经取得显赫地位的“小孩”没有得到真正的成长呢？让我们来看看它的发展史，从最佳的案例到最差的案例，或许可以给你一些启示。

　　从诞生到成长

　　20世纪70年代晚期，oliver先生通过和skf、heineken、hoechst、cadbury-schweppes、philips等客户接触的过程中形成了自己的观点。“我们现在把供应链管理当成单个的实体而不是一个由分散的功能组织组成的群体来讨论，” oliver先生说。

　　在过去的二十年里，这个术语和它所描述的原则得到了相当的发展。实际上，供应链管理起初所包含的范围是很窄的，起初，scm只是在单个的公司里使用，只是需要把生产、销售、财务、市场和成品的分配和运输整合在一起，很难相信管理者的眼界是这样狭小。scm最初的出现比michael hammer和james champy的出版物《重新建造你的公司：商业革命的宣言》中提到的还要早整整十年。尽管今天它是正常的，但是在20世纪80年代早期注重于公司内部的交叉功能的过程却是一个非常激进的概念。

　　当scm开始看到公司的四面墙以外的的时候，关注的第一个对象自然是客户。自从20世纪90年代晚期，许多领导性的公司已经把更多的注意力放在供应链末端的成本控制和革新。随着这种新变化，scm的范围已经超出了材料的移动。现在“供应链管理”这个词实际上已经包含了这样的意义：产品发展过程中的战略资源提供和各种资源供应者的衔接。

　　经理们认为供应链的这种变化反映出他们对商业复杂性看法的变化。原本，供应链管理注重于存货的合理配置能力，今天，它更注重于公司和职能部门内部产生的冲突所引发的配置能力。尽管它的范围扩大了，scm首要的原则实际上仍然保持着一致性和相关性，公司因为没有成功地把这些原则转化成自己的一部分，所以才会对今天的scm系统产生失望情绪，因此，这应该引起我们重视这些基本原则：

　　1、高效率的供应链要以公司整体战略为基础

　　首先，一个公司必须锁定自己的战略目标，并制订供应链策略来适应这个战略目标。在scm基本是适用于成品库存配置的时期，超前的公司在关键的事项上，比如订货至交货的时间、供货服务水平、生产能力的使用等都使用了战略的思维，这些方法解决了一些内在的功能冲突。有一个这样的冲突：市场部希望什么产品都留有库存来增加销售，生产部的希望什么都能被购买走来保持生产能力和保证低生产成本。

　　今天，领导者们用“外延企业”的广阔思来考虑战略决策，比如物流的外部采购、全球采购，甚至涉及新产品战略。企业运作的偏见经常都存在，但是因为scm的范围扩大了，选择的范围就变宽了很多。

　　不幸的是，太多数的公司通过协调而不是打破限制来解决了企业运作中出现的矛盾。但是，打破战略限制为新的商业模式开辟了道路，而且将最终创造出一种竞争优势。
　　丰田公司的历史为怎样打破供应链限制提供了良好的范例。大野耐一——丰田汽车生产体系之父，从20世纪60年代的杂货店获得了灵感，想象一种生产供应体系：能使每一次经销商卖出一辆车之后立即又生产出一辆新的，就像杂货店那样，一罐麦片粥卖出去了，再重新进货。这样供求双方配合得天衣无缝，没有顾客会不满意，同样经销商和生产商也不会被多余的存货所带来的费用困扰。

　　这是一个简单的愿望，但是要让它成为现实，丰田汽车公司似乎就不能进行大规模的生产。ohno先生向工业技师shigoe shingo求救，让他减少大型冲压机的装配时间（那时是4小时），结果成功实现了减少到90分钟的愿望——比“世界级”标准的大众汽车公司规定的时间还少。而且，ohno先生还向自己的团队提出了更多的挑战——把目标装配时间变成3分钟。

　　就像20世纪60年代和70年代的丰田，大多数有效率的公司更倾向于打破限制，而不是生活在限制里。举一个最近的戴尔计算机公司的例子，通过消除零售商这个中间人，直接从客户手上接到订单，戴尔打破了限制并惩罚了其他的生产商：在上游的供应链上增加变化和预见错误将产生震撼性的效果。戴尔留有少于三天的库存，回收销售货款的时间也比向供应商支付款项的时间要早30天。结果，戴尔的现金周转时间是负37天，而它的竞争对手们则是30~60天。

　　booz allen在2002年第四季度进行的调查，收到了全世界近200家企业的反馈，为打破限制的存在价值提供了证据。打破限制的公司和那些在现有的供应链结构内进行调整的公司相比，在客户服务的环节节约费用36%，在采购环节节约费用55%。但是大多数公司依然因为现存的渠道关系或以前在固定资产上的投资感到了局限。