在中国，CIO也可以作为一种终身职业吗？

　　2002年8月开始，每月往返于郑州和深圳两地，王练成了一个打“飞机的”上班和回家的人。作别了效力13年之久的康佳集团，远离了深圳的家庭和9岁的孩子，37岁的王练“抛家舍业”，来到了郑州南郊，出任郑州宇通客车股份有限公司的CIO。对任何人来说，这个选择恐怕都不会轻松。

　　《CIO》杂志一项对澳洲CIO的调查显示：绝大多数的CIO们热衷于自己的工作，几乎没有转行做其他工作的意愿。当被问及CIO们下一个职业角色是什么时，57%的被访者希望能够得到另一个CIO职位，只有14%的人希望能够成为CEO，调查还显示，CIO们对做其他的工作兴趣不大，只有7%的人希望成为COO，3%的人愿意从事CFO的工作。 IDC公司首席研究官John Gantz也曾谈到，在美国，CIO是一个比较标准的职业头衔，很多中小企业的CIO服务过很多家公司，因此相对于中国的同行，经验比较丰富。王练正在成为这样的一名职业CIO。

　　第一站：深圳 康佳集团

　　王练的职业CIO生涯始于康佳。1989年大学毕业后，王练以一名技术员的身份进入康佳，主要从事应用软件的开发和推广。1990年康佳开始初步的信息化建设，引进了一套基于王安小型机的MRPII系统，王练与同事针对这套系统进行了二次开发，推动了系统在康佳生产经营中的应用。1992年，王练在此基础上又开发了基于王安小型机的多用户会计电算化系统，该系统在康佳运行了整整6年，直至1998年被SAP系统替代。6年间，康佳集团的销售收入增长到原来的10倍，从1992年的10亿元突飞猛进至1998年的100亿元。

　　1992年，初尝信息化甜头的康佳组建了自己的第一支信息技术团队，而团队的搭建者和领军人王练，顺理成章地成了康佳信息技术部（后来的康佳信息中心）的第一任经理。这是他在康佳的第3个年头，也是其CIO职业生涯的开端。

　　当时，CIO在中国出现的时间还不长，很多企业的CIO还只是IT部门的负责人，当时的王练也只不过是康佳集团的一名中层干部。在企业信息化实施过程中，如何说服企业高管层坚定不移地执行，对于王练这样的中层干部显然是个不小的难题。回想起当年实施ERP系统时的艰辛，王练仍颇有感触。

　　1997年，公司发现，原来使用的信息系统的集成性和实时性都很差，根本无法实现企业资源的统一计划和管理。因此，随着康佳的迅速成长，选择一个具有世界领先水平的ERP系统已经迫在眉睫。但是，一个小小的信息中心经理要实现这一目标谈何容易？

　　重新开始的过程是难熬的。在选型上走了一些弯路之后，康佳最后决定实施SAP公司的ERP系统。当时SAP进入中国的时间不长，国内知道的人还不多。而且，在家电企业中实施高端ERP系统，康佳是头一家。家电业务之复杂，实施难度之大可想而知。为了说服公司董事会和高层领导，王练可谓费尽心机，还特意请了国外的专家到公司培训ERP理念。过程很艰难，王练也承担了很大的风险。

　　1998年6月1日凌晨，康佳的机房内，王练和同事们欢呼雀跃，畅饮香槟，说不出的激动和喜悦。那一刻，康佳最后一组数据导入完毕，SAP系统成功上线；那一刻，他已经连轴转了三天两夜。那支大大的香槟是实施项目的西门子公司德国顾问特意准备的，开完香槟后，王练和项目组的所有成员都在大香槟上签名留念。至今，这支大香槟仍然保存在康佳的机房里。SAP系统成功运行的1998年，康佳集团的销售收入超过100亿元，第二年的销售收入则超过了120亿元。

　　随着ERP项目的成功，王练的工作也逐渐归于平淡。在康佳的13年，该做的事情都已经完成。就个人职业发展而言，王练觉得自己在公司内已经没有太多的上升空间了，除非他愿意转换工作，不做CIO了。后来，他看到了美国人斯宾塞·约翰逊写的《谁动了我的奶酪》一书。就像老鼠嗅嗅那样，王练觉得自己不能再继续死守着眼前的这点奶酪了。是该变化的时候了，他决定寻找新的挑战和机会。

　　第二站：郑州 宇通客车

　　恰逢此时，地处中原的亚洲规模最大的客车生产企业宇通公司正在酝酿全面的信息战略规划，他们缺的正是一个有着丰富的企业信息化经验的职业CIO。重新面临的挑战让王练感到莫名的兴奋。经过业内人士引荐，王练和宇通公司董事长汤玉祥有了第一次会面。

　　很快，王练又开始了人生中的第二个职业CIO生涯。他的办公室位于宇通公司办公楼的4层，办公室外面门上的标志是“领导办公室（8）”。在宇通，董事长、总经理、副总经理和各业务总监共同组成公司的高管层，CIO（信息总监）也是其中一员。汤玉祥赐予王练和信息化部门一把“尚方宝剑”——ERP实施期间，不管信息化部门是对是错，都要不折不扣地执行。无疑，老板的充分信任和授权给了王练莫大的激励。

　　王练至今还经常感慨：在康佳做CIO时，对企业的发展战略没有能够有更充分、及时的认识，信息化难以与企业战略保持同步。而且，康佳信息化的决策层次较多。在实施过程中，很多事情为了获得高管层和业务层的支持，需要做很多的工作，牵扯很多的精力。即使这样，做事情也还是很难，因为作为一个单纯的IT部门，王练他们很难进行跨部门的协调。

　　而在宇通，情况就完全不同了。王练全面负责整个企业信息系统的规划、组织和实施，直接向总经理汇报，对信息化投资的年度预算提出建议并负责落实。除了直接领导的IT团队之外，他还可以根据业务需要，组织跨部门的项目协作。

　　从家电行业跳到汽车行业，王练在工作中面临很多新的挑战。汽车行业和家电行业的生产模式和销售模式完全不同，因此在信息化实施中的侧重点和难点也不尽相同——家电行业特别关注分销网络管理、集团化生产协同和计划，而汽车行业则更关心客户需求，强调按需生产、客户服务、协同设计等。与家电类企业小品种、大批量的生产方式不同，汽车的生产是多品种、小批量，即使一种车只生产一台，也需要产生一个物料清单。这种生产组合模式相对比较复杂，涉及到很多如何提供系统功能与业务完整配合的解决方案的问题。比如生产过程中的产品特殊改造，以及对部分SAP系统无法直接满足的功能如何提供解决方案等，都是ERP实施中面临的新问题。在郑州做企业信息化比在深圳更难，一方面是因为河南企业的信息化基础较沿海地区薄弱得多，另一方面在河南也很难招聘到优秀的IT人才，王练笑称，“河南的IT人才都外流了”。

　　13年的“康佳经验”给王练在宇通的工作带来了极大的帮助。他清晰地知道，虽然行业不同、地点不同，但信息化的本质是相同的——家电业和汽车业信息化战略实施的内容、步骤、方法都基本相同，信息化管理的重点也有许多共同之处，比如成本管理和精益生产。而且，家电行业经历的价格战、成本控制等，迟早会反映到汽车行业。至于在哪个阶段需要什么样的信息系统支持，实施信息化的先后步骤，如何组织实施过程，如何管理好IT团队，如何整体规划信息化框架，就更是经验的积累了。而信息化的经验，恰恰是他最不缺的。

　　在适应了新环境以后，王练的能量迅速地释放出来——宇通的SAP系统实施仅仅8个月就一次成功上线10个模块，宇通也因此成了目前国内同时实施SAP系统最多模块的公司。公司内部，以知识管理和电子协作为核心的新一代办公自动化系统（KOA系统）成功运行，成为宇通整个行政办公的基本平台；公司的信息基础架构已经完成，网络由局域网向广域网的升级也正在进行之中。2003年，宇通公司兼并重组了兰州宇通、重庆宇通、宇通重工以及一些下属的配件企业，在迅速集团化扩张的过程中，信息化平台的支持作用不容忽视。

　　王练最大的满足就是看到自己策划的信息系统在企业中发挥作用，他只想做一个职业CIO，所以，他也不确定宇通会不会是他职业生涯的最后一站。