（文 / 鞠青 吴敏 喻洁）如何建立一个良好的老板———经理人合作机制？首先就是要在博弈的基础上建立良好的声誉。这意味着一种有效的信任机制的建立。通过这种机制的建立，既可以用对未来惩罚的恐惧约束自我的机会主义行为，又可以用重复博弈，提高退出成本的办法约束别人的行为。这有两方面的意义，对于企业而言，在一个信息迅速流动、重复博弈的市场经济体制下，无法做到长期欺骗；对于经理人而言，声誉的好坏将决定其身价的高低。其次，要建立合理的股权激励。第三，我国还处于经理人阶段，经理人还存在道德风险问题。对于这个问题的解决，要采用大股东入注的方式，加大监督力度；另一方面，要采取缓慢进入，经过较长时期的磨合再签定合约的方式。

　　目前在研究出资人与经理人合作机制时，理论上比较偏重于关注如何保护出资人的利益，而从我国的现实来看，则存在经理人利益得不到保证的情况。在我国这样一个市场经济发展初期的国家，相对于老板，经理人是弱势群体。这个群体还没有形成统一的社会机制，无法保证其集团利益。

　　市场机制是一种均衡机制，只有双方的利益达到均衡点，交易才能实现。所以，在这样一个经理人处于弱势的市场环境中，合作机制的取向应当偏重于经理人。

　　这种博弈实际是一种经济利益的规范，即老板与经理的权责分担和利益分配的规范。

　　这样一个规范所面临的第一个核心问题是合约的规则问题。我们知道，交易容易产生纠纷，所以交易的双方要事先签订合约。合约是交易的法律基础。但是合同是对将来可能发生的事情的规定，它无法防止意外。因此在老板与经理人的交易中既要有合约，又不能完全依赖合约。交易的双方要有合作精神。但是在现实中，由于合同的不完善与合作精神的缺乏，经理人往往会吃亏。

　　有两个例子。一个是某大型私营企业，由于老板对总经理产生了不信任感，而合约中将总经理的业绩与收益挂钩，于是老板采取明升暗降的办法想使总经理达不到业绩而无法拿到报酬。总经理一怒之下愤然辞职并带走了企业的100多位员工。另一个企业登广告以年薪50万元聘请销售部经理，但3个月适用期一满，就立即辞退了他。由这两个案例指出，经理人在签订合约时，不仅要规定合约的结果，还要规定执行的过程。最终所要达到的目的，是要通过合约建立一个公平、合理的机制。

　　第二个核心问题是企业核心资源的垄断性与替代性。企业的核心资源是企业发展的关键，谁掌握了它，谁就把握了企业发展的命脉。在经理人中，普遍的想法是努力做大自己的一块，使自己所掌握的部门成为企业的核心资源。这样，就具有了与老板谈判的能力，从而获得企业决策权。所以营销经理成为总经理以后，往往会加大对营销部门的投入，而研发部门的经理上台后，也会加强对研发部门的投入。为了消除经理人对企业核心资源的垄断，老板就需要寻找替代品。他往往在每个关键部门安插几个副手，降低经理人的讨价还价能力。

　　第三个核心问题是长期———短期的问题。在一个注重长期行为的企业中，股权的激励是不重要的，以人际关系为代表的非正式制度规则对个人具有更重要的意义。比如，日本的企业不鼓励流动，经理人的退出成本很高，一个总经理如果离开原来的企业，他是不可能立刻就在其他企业做到总经理的。经理人与工人的工资比例也很低。起关键作用的是，退休金十分高。这就以长期收益补偿制约了短期行为。而与此相反的是，在一个注重短期行为的企业中，更多正式的契约，更少非正式的规则。所以美国的企业中，经理人频繁的跳槽不但不会降低他们的身价，反而会被视为具有丰富经验的表现。由这两种企业的对比来看，短期博弈的关键是合约，而长期博弈的关键是非合约的非正式制度规则。