黑龙江斯达造纸有限公司前身是黑龙江造纸厂。1996年新领导班子上任后，斯达公司以“三改一加强”（改组、改造、改革，加强科学管理）为指导，积极引入信息化技术手段，重塑企业新组织、新机制和新的管理系统，对企业进行脱胎换骨的改造，从而为老企业注入了新的生机和活力，使企业逐步走上良性循环的发展轨道，被省委、省政府誉为国企摆脱困境、改革发展的“斯达模式”。

　　斯达公司现有两个信息管理中心：数据管理中心和文件管理中心，并建成了具有169个网上工作站和33台网下PC机、由局部工控计算机网、监控计算机网和管理计算机网组成的三级管理网络。从抓原材料采购、产品销售和生产流程这三个关键环节入手，斯达公司自行在网上开发了销售、资金、生产计划、人力资源等十八个管理子系统，自编了一万多个程序，形成了一套实用的应用管理系统软件。

　　通过推进管理信息化，斯达公司逐步实现从定性管理到定量管理、静态管理到动态管理、事后分析到超前控制的转变，实现了资源的优化配置，使企业在降低成本、提高质量、增强效益上取得倍增效应，探索出一条以信息化带动企业发展、进而加速实现管理现代化的新路。

　　堵塞供应“黑洞”

　　按斯达公司现有10万吨浆纸的生产能力，每年约需采购原木50万立方米、煤20万吨以及7000多万元的各类化工材料，各种物耗占产品成本的80%。在物资采购上，以往由供应处一个部门承办采购计划、价格、检验、仓储等，没有制约、缺乏监控，采购物资价高质次、缺斤少两现象屡见不鲜，不仅造成产品成本居高不下，而且直接影响产品的质量。

　　斯达公司在原材料采购数量、质量、价格等方面建立了网络监控体系，实现了各业务机构和流程的相互制衡，使采购保持全过程透明，解决了原供应部门集采购、验收和保管于一体的弊端。

　　实现物资采购网络化管理以来，采购价格平均下降7.5%。按年采购2.1亿元的物资采购资金计算，仅此一项，就降低采购成本1000多万元。

　　增强销售控制

　　斯达公司的产品销售主要是两种方式，一是中介商经销，占整个销售份额的70%；二是企业专业队伍营销，占销售份额的30%。一方面，中介商往往封闭有利于公司的市场有效信息，使企业与市场隔了一层皮，旺销时利润沉淀在中间环节，市场疲软时，又无法打开销路；另一方面，尽管公司在全国一些大中城市设置了销售网点，但由于销售人员信息独占，高层经理往往受制于经销人员，产品销售快慢、价格高低、回款多少，都难于驾驭，只能任凭少数人员暗箱操作、损公肥私，而产品积压、降价甩卖、拖欠货款等现象屡屡出现。

　　以电子商务平台为支撑，斯达公司现已形成覆盖全国的销售管理信息系统，从动态排产计划、产品入库、发车到产品销售、回款、库存，包括国内外市场信息的全部数据输入计算机网络，无手工计账运行，公司总部和分布在全国的销售子公司可以共享公司的生产、经营以及各网点的销售信息，从而实现了营销信息化管理。

　　营销体系的信息化管理提高了销售工作的透明度和监控力度，增强了市场开拓和新产品开发能力。利用营销信息网络，公司总部可以全面调控销售，加强了对销售人员的控制能力，解决了“山高皇帝远”所产生的很多问题。同时，公司总部也大大提高了市场应变和销售决策能力。

　　在销售人员没有增加的情况下，公司自销份额上升到95%以上，基本摆脱了对中介商的依赖。销售形式迅速好转，2000年产销率达101.8%，回款率达102%。2001年，公司产销率和回款率达到100%，实现了资金不落地的良性循环。

　　跟踪控制生产成本

　　过去的生产成本控制，主要是靠月财务报表进行分析，财务报表又都以计划价格计算成本。这种建筑在计划价格基础上的月财务成本，无法实现与市场变化对接，不能反映实际成本，生产成本严重失实，公司无法对内部成本管理进行有效指导和控制，致使产品在市场上的竞争能力低下。

　　这种事后管理，曾闹出不少笑话。1994年，企业先后以每立方米木材实际价格220～226元购进原木，但成本核算时均以计划价计算。由于计划价格同实际价格相差甚大，结果到年末盘底时，库存原木所剩无几，按账面金额和库存原木数量计价，每立方米原木竟折价1万多元，是月财务计划价格掩盖了市场变化对成本的影响。

　　管理信息网建成后，斯达公司改月成本计算为旬成本电算化，即在计算机技术支持下，实现以旬为单位，每10 天计算一次公司全成本，用前10天的成本来约束指导后10天的成本，使原来企业每年12个调整期，变成36个调整期，这样缩短了生产成本反映周期，加快了反映速度，做到随时掌握生产、经营状况。

　　成本管理系统将公司的产品销售市场、采购市场和生产制造过程有机联系起来，每天处理全公司几万个数据，管理生产经营的整个过程，实现对成本的全面动态有效控制。这套系统能及时精确地对生产流程各个环节的几千个参数进行差异分析，将这些“差异”成本指标分解到公司57条生产线和各个岗位上，直接指明了全公司各个生产线和具体成本控制点的问题所在。通过“差异”分析，使考核由定性转变为定量，量化分解到每个员工，消除了因人而异的“人治”管理弊端。通过对正差异的巩固、负差异的消除，不断地优化成本，大大提高了成本控制力。

　　借助网络化信息管理，斯达公司直接考核部级、分厂级和各条生产线的成本，各分厂对生产线以下的二级成本进行考核，实现了两级成本控制，使吨纸成本大幅度下降，达到了全国同类纸最低成本。

　　保证科学经营决策

　　在传统企业内部，信息由下至上，流经层层环节，形成报告。由于各系统领导的局部利益意识作怪，多是报喜不报忧。公司领导层得到的有效信息严重不足，决策失去可靠基础，甚至可能依据不实的信息做出错误决策。

　　由上而下的生产经营指令的传递，受制于庞大的指挥系统、重叠的办事机构和拖沓的工作作风，生产经营指令经过层层“加工过滤”传到基层后，不是走样，就是令基层无所适从。决策信息系统不灵，使企业只能任由市场风浪左右，随时都有沉没可能。

　　1995年下半年，纸产品市场开始走向低迷，1996、1997年纸产品价格持续下滑，吨纸销价下跌1000多元。面对严峻的市场大环境，斯达公司利用市场信息网络，广泛收集市场信息，及时调整产品结构，停止销路不畅的纸袋纸生产，集中人、财、物力主攻精制牛皮纸。根据客户的需要，斯达公司确立了“一品一标”的经营思路，很快开发出16个品种、150多个规格的产品，既满足了客户的个性化需求，又迅速拓展了市场。

　　正是利用了信息技术，斯达公司才能对市场变化及时做出判断和预测，相应做出经营决策的调整。即使在1997年整个造纸行业最不景气的情况下，斯达公司仍大幅盈利。

　　全面集成化管理

　　通过多年坚持不懈的信息化建设，斯达公司拥有了集管理、监控与自动控制于一体的“管控一体化”系统，实现了企业的集成化全面管理。

　　生产信息系统在网上销售订单排产过程中，自动生成机台生产计划、品种单位成本、各种能耗、物料单耗与需求计划，并自动给出所需物料的最高采购限价。同时遵循“一品一标”原则，自动生成半成品、成品工艺操作标准和质量验收标准。

　　“管控一体化”系统将生产自控系统和管理信息系统结合起来，通过下位控制数据服务器、监测服务器与管理计算机网主数据服务器的链接，使公司管理人员可以直接监测生产线的运行状况，高级技术人员可以通过网上工作站远程干预相关产品参数设定，支持生产线实现最佳运行。

　　由于共享了生产线自动控制信息，全公司各单位都能够超前控制和主动支持生产线的物资、备品配件和水、电、气供应，最大限度保证技术和人力资源的供给。总调度室可以通过“管控一体化”系统，主动协调生产线与上下工序的生产平衡，使生产线发挥出最大动态潜能。

　　“管控一体化”最大限度消除了操作工人因人而异的“经验操作”弊端，集中了全公司人员的智慧，科学地完成生产目标。该系统真正实现了生产线“投入产出”的动态分析，通过对给定物料的自动计量、运行参数的变动设定、物耗和能耗的自动报告以及产品各项指标的综合分析核算，为进一步提升生产线的总体效益，提供了科学的手段。

　　4年来，斯达公司抵御了1997、1998年的进口浆纸产品低价倾销对全行业的冲击，在国内造纸行业不景气的情况下，保持了较强的增长势头，取得了很好的经济效益，并带动和扶持负债主体黑龙江造纸厂脱困致富。斯达公司引入现代信息与网络技术，重塑生产、经营和管理体系，在原国企黑龙江造纸厂母体中生长出一个产权明晰、制度规范、机制灵活、管理科学的现代化企业。