中兴通讯已完成技术研发与市场销售的国际化布局，而随着海外员工本土化率达到65%，中兴通讯国际化的挑战变得完全不同。与增长相比，2007年对于中兴通讯的意义更多在于其完成了国际化布局。“其标志之一是我们在海外的员工本地化率达到65%。”中兴通讯副总裁刘鹏表示。
按照经典的国际化经营理论，在不同的国际化经营阶段，跨国公司人员配置也有母国化、本土化以及全球化的不同。海外员工本土化率达到65%，对于中兴通讯来说意味着，国际化的挑战将变得完全不同。
完成国际化布局
2007年，在走向国际市场12年后，中兴通讯完成了国际市场的布局。公司的业绩中，来自国际市场的比重增加到57.77%，比上年同期增加了13.35个百分点。在欧美市场，2007年，中兴通讯的销售增长速度达到了155%。其在海外的办事处达到98个，覆盖135个国家，并在海外拥有8000名销售人员，其中员工的本地化率达到了65%。
叭绻笠怠叱鋈ァ螅笠岛Ｍ庠惫さ谋镜鼗手徽�10%、20%、30%，而没有达到60%以上，那么企业的本地化就没有结束，企业也没有办法跟当地的文化做充分的融合。”刘鹏表示。
中兴通讯同时也完成了全球研发布局，其在法国、瑞典、印度、巴基斯坦等地设立的研发中心数量达到了16个，其中包括设立在美国的3个研发中心。在制造业的三个价值环节中，中兴通讯已完成技术研发与市场销售的国际化布局，同时继续保持“中国制造”的成本优势。
在布局完成的同时，中兴通讯国际化的效果也初步显现。
2007年初，中国移动酝酿收购Paktel，当时，中兴通讯已在巴基斯坦拥有2000名员工。中兴通讯为中国移动的收购决策提供了大量市场调研和分析。此后，中兴通讯得以在Paktel的网络设备市场占有40%-60%的份额。这成为运营设备制造协同走出去的合作典范。
此外，中兴通讯还和沃达丰、和黄3、法国电信、澳大利亚电信、西班牙电信等运营商签署了终端和系统方面的战略合作协议。这意味着，“未来几年，中兴通讯将会是这些运营商的重要合作伙伴。”刘鹏表示。
完全不同的挑战
如果说布局阶段，中兴通讯面对的挑战主要来自人力资源与文化融合，在完成布局后，中兴通讯感受到不同的国际化压力。“我们要做全球化的公司，但客观地讲，我们现在在国外生产的产品不是很多，将来在产品物流、工程服务等方面都面临很大挑战。”刘鹏表示。
爸行送ㄑ短岢觥叱鋈ァ保噬铣渎嘶觯恍┬滦斯业囊贫ㄐ牌占奥驶共坏�10%。”而现在“运营商在经营上承受很大的压力，希望提高ARPU值，这种压力的回传对我们的挑战也比较大，需要帮运营商不断提出创新的解决方案。”刘鹏说。
全球设备制造格局也发生了很大的变化。刘鹏说：“国外设备制造企业不断地合并，而且他们有多年积累的优势，有非常好的地缘和政治优势。这也会给我们带来比较大的竞争压力。”
定位“创新挑战者”
胺彩恰叱鋈ァ钠笠刀贾浪崽鸶世保芗枘选Ｋ淙幌衷诜⒄购芸欤颐堑穆坊购艹ぃ偃缬幸惶炫访朗谐〉亩ǖフ嫉�20%、30%，才能说国际化道路成功了。所以，中兴通讯还有很长的路要走，需要去创新，去挑战。”也正是在这个意义，中兴通讯将自己在全球市场定位为“创新挑战者”。
要成为“创新挑战者”，刘鹏认为，首先，也是最根本的是要快速反应。他举例说，在国际上一些运营商的印象中，中兴通讯的员工根本就不睡觉，因为一旦需求出现，中兴通讯的员工早上七八点钟就可以达到现场，而国外设备制造企业的员工往往是通过电话与他们联系。
此外，坚持持续创新。比如，中兴通讯2003年提出了RRU+BBU的基站解决方案，第一次在业内提出了基站与无线射频分离的思路。“GSM、WCDMA、传输等通信标准已经被国外厂商先行制定完善，我们就需要在业务和应用上进行创新。”刘鹏表示。
在一些领域，如CDMA，中兴正在学习如何做一个领跑者。“进入CDMA产业最大的收获是使中兴通讯逐步学会了怎么样做一个领跑者，怎样规划全球市场，怎样把握全球市场的话语权，制定游戏规则。”刘鹏说。
