杉杉集团的前身是一家员工不足300人、负债300多万元的地方国有服装厂。通过以市场为导向，以独特的“高品位、精加工、大经营”的经营方针为指导思想，依托品牌升级战略管理，在不到十年的时间里，已发展成为一家以生产和销售杉杉西服及系列服装为主的多元化经营的大型企业集团，公司总产达19亿元，人均创利税是行业人均数额的59.45倍，名列行业之首。

　　一、品牌、品牌升级及品牌升级战略管理

　　品牌是一种产品外显形态与内在质量相统一的名称、标记或符号，籍以区分不同企业或竞争对手提供的产品或劳务。品牌升级，就是企业从整体经营拓展的需要出发，在目标市场不断升级的同时，使品牌内涵同步升级，并由此带动企业管理手段创新、管理水平提高，促进经济效益迅速发展。

　　杉杉品牌升级战略管理，是在企业的经营实践中逐步形成的，它包含着品质管理及生产管理的升级、市场营销网络及组织结构的升级、企业形象经营的升级、产品开发与品牌设计的升级四个部分，其中，生产和市场是物质的，设计和形象是精神的，相互独立又相互统一。品牌升级战略管理作为一个相对独立的管理体系，是有市场性、动态性、全局性和超前性四方面的特征。

　　二、品牌升级战略管理的实施

　　（一）品质管理与生产规模的升级

　　l、通过引进ISO9000族国际质量标准，建立 富有杉杉特色的质量保证体系。1995年，公司开始逐步引人 ISO9000族质量标准体系，公司下属西服、时装两大生产公司于1996年正式通过IS09000认证，并向全体员工提出了“用心选材、精心作业、天衣无缝、尽善尽美、涌洒一流”等质量方针，进一步向全体员工灌输质量意识、质量文化，形成全心协力、团结一致的质量保证体系。

　　2、生产规模实现由传统的手工作坊型向现代大工业型升级。在最初的无名牌阶段，主要是靠传统的手工作坊生产。1989年，杉杉率先在服装行业中提出了“创名牌”的口号，不惜巨资引进先进的流水线。目前，企业已建成五大生产公司，拥有国际先进的大平板恒湿、恒温全吊挂生产车间多个，先进服装加工流水线10多条，拥有年加工各类服装300万件套的生产规模，初步建立了现代化大工业生产格局。

　　（二）市场营销网络及组织结构的升级

　　1、企业由生产型公司向商场型公司转变，主动出击，创造和改造品牌市场。公司经营管理的重点从抓质量、控成本扩展到找市场，发展品牌，使企业的管理形态必须随之改变。因此，1996年杉杉集团开始实行决策机构与操作机构分离，在集团公司宏观管理的基础上实现整体组织模式向市场型公司转变。

　　2、市场网络建设由销售业务模式向市场公司模式升级。采取了两种方式：一是在全国各大中城市以建 立市场信息公司的方式来占领各市场制高点；二是实行“两条腿走路”的“专卖联销策略”。

　　（三）企业形象经营的升级

　　1、单纯的产品形象向包含多种要素的企业形象升级。为使品牌和企业形象向高层次方向提升，杉杉集团于1994年选择了CI的导入作为企业形象革命的契人点，其目标定为：①定位提升品牌和企业形象；②以CI为载体，创立中国的世界名牌；③探索民族服装业的振兴之路，推动中国服装业走向世界。

　　2、形象塑造手段由投人型向回报型升级，无形资产与有形资产同步经营。杉杉的形象经营，目前已完全超越了单纯的广告宣传，向注重塑造完美形象，注重杉杉品牌无形资产的增值方面转变。

　　（四）产品开发与品牌设计的升级

　1、产品开发由简单的工艺改进向产品系列化、多元化方向升级。在拥有独立的品牌市场后，杉杉集团陆续推出一系列冠以杉杉品牌的服装、服饰，并相继投资设立了衬衫公司、童装公司、羊绒公司、服饰公司，产品的问类几乎涵盖所有服装大类。

　　2、产品设计的概念由大工业时代的工艺设计向品牌内涵、文化的设计升级。1996年，杉杉率先实现名企业、名牌与名师的联合，成为国内首届一指的服装设计总部，第一次真正将企业的资金优势、市场优势、品牌优势和设计师的设计优势紧密地结合起来，并且重新塑造出一个全新的设计品牌--法涵诗。