类别：居民时间：2008-07-25
编者按：对于一个汽车企业来说，5年是一个什么样的时间段？它可以是一段品牌壮大的过程、一个修炼探索的机会，也可以是一个市场培育的周期、一段商业模式和管理模式升级换代的必要期限。东风日产的这5年，最大的收获并不是高速的增长数字，也不是令业界艳羡的市场占有率，与超越同行、进入行业前5名的宏伟目标相比，它的企业文化和由此带来的品牌口碑更值得人们关注。
不长不短的5年，可做的事太多了，能把该做的事做得体面、做得恰到好处、又不顾此失彼的，却是屈指可数。在东风日产副总经理任勇看来，东风日产算不上最有冲劲的企业，但成立5年来，该做的事都做了，谈不上恰到好处，但也是有条不紊。
最新统计显示，6月，东风日产新车销量达到31409辆。上半年，东风日产总销量累计达159268辆，超额完成上半年销量目标近1万辆，同比增长24.3％。其中逍客上市3个月的累计销量达到11079辆；骊威仅6月销量就达到7757辆，1~6月累计销量达33910辆，两项指标均高居紧凑型两厢车细分市场第一名；被誉为“中级车常青树”的颐达、骐达6月销量12456辆，半年累计销量65179辆，稳居所在细分市场前三名；新一代天籁以19.08万~33.28万元的价格6月上市，目前销售火爆。
尽管还未进入乘用车企业第一梯队，但相对其他提前进入市场的对手，东风日产的成绩已令人刮目相看。今年6月，东风日产的市场占有率已提升至5．4％，虽然相对两个大众17％的市场占有率还差得很远，但无论是大众，还是丰田、本田，别人都是几个合资企业一起算，而日产的轿车合资企业却是东风日产独一家。
相比销量差距，东风日产在网络和售后方面的差距却没那么明显。随着新产品不断上市，东风日产覆盖全国的销售网络也在日益完善。2004年年底只有150家4S店，到现在已发展到300家，3年里翻了一番。产品种类和店铺不断增加，营业人员的培训和教育也在紧紧跟上，以保证优质的服务质量。美国权威调查机构J．D．POWER在2007年7月公布的各汽车品牌售后服务满意度调查结果，东风日产名列第二，以一个百分点之差仅次于德国的奥迪。
叭詹焦芾砗投缡焦芾淼淖罴哑胶庾刺褪歉孀攀谐〉谋浠推笠档某沙ひ恢贝τ诙小６云涿魇且桓龀ぞ玫奶粽健！比斡鲁腥希�5年来，中日双方虽处于磨合当中，但对市场的重视程度却是一致的。
对中国汽车市场的悉心把握，是东风日产取得成功的关键。如果说东风日产诞生初期的蓝鸟和阳光是凭借日产强大品牌号召力制胜的话，骐达和颐达的成功则要归功于东风日产对细分市场和消费者深刻的理解，目前它们已经牢牢占据中级轿车市场的前三名地位。当骏逸打下东风日产的MPV市场江山时，轩逸和天籁已经攻下中高级轿车市场的堡垒。骊威的“全时多能”概念，改写了小型车市场的竞争格局，而骊威劲锐版的推出，则为该品牌占据细分市场再加筹码。
随着逍客和新天籁的成功上市，东风日产在各个细分市场都布下了重要的“棋子”，为东风日产的全局制胜奠定了基础。即使在今天看来，这些棋子都堪称“妙手”，体现了东风日产出色的布局能力。
2003年东风日产成立，合资双方度过了一段甜美的“蜜月期”，2004年汽车行业的突然变冷让东风日产也进入艰苦的磨合期。在经过深入的沟通和思考之后，东风日产的中日管理层搁置争议，积极寻找新的整合道路。双方没有在具体问题上纠缠不休，而是回到合作的原点，通过了《东风日产共同纲领》，通过建立东风日产“基本法”的方式，树立了新的企业核心价值观，并在此基础上确定了具体管理和市场活动行为准则。
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在中村公泰差异化论调的背后，有两个极为关键的潜台词：一是要有独特的卖点，二是销量要足够大。尽管东风日产在各个区隔、各个细分市场以每年两款以上新车型的速度导入了8款车，其推新车的速度堪称同类品牌之冠，但每一款车型无一不是基于这两点而推向市场的。这也证明了东风日产没有极具代表性的车型，但总销量却一直位于市场前列的原因。
相比一般企业单纯的“赢利目标”，东风日产的企业计划却涵盖了多种“人性化”内容。任勇在概括2007年收官的“23”计划时表示，“一是两个伙伴合作，二是两位数成长，三是保持有盈利、高质量经营，应该说我们已圆满完成。东风和日产已经确立良好关系，我们是同行中最没有合资企业味道的。”
在圆满完成“23”计划的基础上，东风日产正式启动2008~2012年中长期事业发展计划——“13”计划，该计划从研发能力、生产能力、产品、物流、营销体系建设和客户服务能力等多个方面，为企业的未来做了定位。当然，也包含超越同行、市场占有率进入行业前5名的宏伟目标。谈到超越，任勇说，“超越不只是销售数字的提升，比行业的平均水平高出一块这么简单，关键是夯实了基础，我们的梦想还在更高处。”
