2008年上半年，长三角和珠三角劳动密集型产业集体遭遇寒流，服装产业首当其冲。

　　这一现象折射出中国服装产业的竞争力问题，也挑战了学术界持有的“服装产业是我国最具竞争力产业之一”的论断。我们不得不思考：改革开放以来我国服装产业竞争力究竟如何？中国服装产业真的在制造环节占据了竞争优势吗？东亚新兴国的“OEM-ODM-OBM”升级道路迄今是否还可以作为我国服装产业升级的主要方式？

　　一、中国服装产业仍需加强竞争力

　　近年来，中国服装产业在服装产业链的制造环节上表现抢眼。

　　从右边表中可以看到，中国服装产业在1994年以16.7％的国际市场占有率跃居世界第一，比排在第二位的意大利高出7.8％，此后中国服装产业的国际市场占有率一直位居首位，到2006年甚至已经高出欧盟25国总和。从这一点上看，中国服装产业具有一定的优势，国际竞争力在不断提升。但是，我们是否可以据此认为我国服装产业已经积累了足够的实力？

　　时至今日，国际分工已经完成了从产业间水平分工到价值链分工的转变，服装产业也不例外。全球价值链中各企业力量的不对称，导致领导企业掌握战略控制权，拥有对全球价值链的协调和管理力量，整个价值链呈现出金字塔型的力量和治理结构，并且，这种力量的不对称性最终导致不同的环节获得的附加值相差甚远。

　　在服装全球价值链中，设计和销售环节是价值链上的战略环节，因而附加值高，而制造环节则属于非战略环节，其附加值较低。据日本的一份资料显示，服装业的附加值构成为加工19％，批发15％，零售36％。

　　以浙江一家制衣厂为例，该厂给日本服装品牌XIMA鄄GI（按日语音译）生产的一件含棉60％，涤纶35％的低档女上衣：按日方要求制衣厂在当地采购原料由本企业生产，该厂购料价格为19元，卖给日本批发商28元，批发商给一级代理的价格为55元，标签上标明的超市零售价格为1890日元（据交易时期的汇率100日元=6.42元），约121元，可以计算出各环节的附加值，生产环节9元（28-19），批发商27元（55-28），零售商为66元（121-55）。

　　因此，评论一国服装产业是否占据竞争优势，实际上需要评估该国家服装产业是否在全球价值链的战略环节具有优势。若想在服装产业取得竞争优势，关键是掌握服装全球价值链中战略环节的垄断优势。

　　中国服装产业的优势主要集中在非战略性的制造环节，而在具有控制能力及战略地位的设计及销售环节相对薄弱。由于服装面料、辅料及配件商常常不能满足高档服装生产要求，国内服装产业出口即长期以中低档服装为主体，来料加工、来样加工、来牌加工的比例占据出口服装总量的绝对多数。2007年我国50％的服装为来料加工，30％以上由进口商提供商标、款式、纸样，进行来图来样加工，自主品牌只占10％左右。我国服装产业发展至今OEM、ODM、OBM比例还高达7∶2∶1，贴牌比率为90％。

　　另外，在这90％贴牌出口企业的构成中，三资企业的出口额占总出口额1/3的比重。

　　民营企业在出口额上高于三资企业，但其企业总数却是三资企业的1.5倍左右。民营企业不仅规模小，而且相当比重的民营企业是围绕三资企业的离岸工厂而设，比如当地引入一家的外资服装企业，民营的染印厂、面料厂很快就在附近建立起来，因此一旦一家外资逃离，一批民营企业就会应声倒下。据统计，近年来服装行业企业工业总产值构成中，三资企业占有将近一半的比重。

　　简言之，我国服装产业所处的环节、贴牌的比例和该环节三资企业比重，说明我国服装产业生产环节的巨大优势很大比例是由三资企业贡献的，我国服装产业的实力，尤其本土企业的竞争力有待提升。

　　二、如何提高服装产业竞争力

　　通过以上的分析可以看到，尽管中国服装出口额位居世界前列，但我国服装业整体上处于全球价值链附加值最低的环节，大多数本土企业还没有切入主流的全球价值链。

　　我国服装产业升级需要思考的基本问题是：服装产业在哪个环节可以提高话语权？制造环节是服装全球价值链中附加值最低的环节，目前本土企业切入全球价值链这个最低环节的能力还有待提高。遵循我国服装企业的比较优势，制造环节应该是切入全球价值链的最佳突破点。如果中国内地服装企业能像台湾、香港地区的企业那样晋升到这个环节档次价位高的细分市场，就仍然能获得不错的附加值。制造能力的加强有益于进一步延伸到设计环节和配销环节中相对标准化的部分，进而加强与买主的交易关系。

　　因此，如何提高生产环节的优势就是我国目前服装企业生存和升级的当务之急。想要实现OBM的长远目标，企业在代加工时就要开始准备。OBM不同于代加工的经营模式，它侧重“创新研发”与“品牌营销”这两项活动，它与贴牌生产管理者的既有能力差异比较大。在贴牌模式下成长的管理者，自创品牌所面临的挑战不只是要掌握包括创新研发、品牌营销以及掌握市场机会等新活动，同时更必须改变经营模式。在贴牌时期，积极主动地进行超越代加工所需的额外学习，有助于降低模式转换的限制。所以中国服装企业要坚持同时走两条路：做强OEM和准备OBM。

　　另外，领导买方与服装供应商理想的合作状态是对等互利的战略联盟。这要求服装供应商具有生产能力支撑的“快速反应系统”，目的是促进服装供应商与零售商的合作，使得合适的产品在需要的时间出现在需要的地方，减少库存风险、加速存货销售。这个快速反应系统有时是跨国的，需要企业产品品质、款式、数量、时间的保证和全方位的协调能力。随着制造供应商整体水平的提高和竞争的日益激烈，制造供应商需要能够提供消费者需求信息、参与设计到参与配销的一点式全方位服务。既要能在不同时间向不同国家订购不同产品，又要能应对订单交货期缩短压力，所以建立信息管理系统是服装制造上刻不容缓的任务。可见，做强OEM需要人才、管理、现代化的信息手段和技术设备更新等方面与国际接轨。