协同增效是多元化公司存在的一个主要理由，也是它们面临的主要挑战。1+1=3的效果并不容易取得。像壳牌石油推行信用卡业务、美联航发展旅游相关业务，结果都以失败而告终。不过也确有一些公司实现了协同效应。在作者看来，这些公司成功的原因是它们采取了一种叫做“共同演进”的战略流程：在各项业务之间建立了一个灵活多变的关系网，及时把握协同机会。

共同演进一词源于生物学，是指生态上相互依存的两个或多个物种发生连续变化，久而久之其进化轨迹便相互交汇。这种现象与多元化公司中跨业务合作非常相似，企业可以从中得到启发，以一种截然不同的思维模式来实现跨业务的协同效应。

改变合作关系网

在传统型公司里，各业务之间的合作网往往会形成一种固定模式，可能是共享品牌，也可能是共享生产设施或产品开发。一旦模式确立，就不再定期更改。相比之下，在共同演进型公司里，管理者把公司看成是一个“维可牢组织”，经常重新调整各业务之间的关系。促使管理者调整合作网的原因，可能是市场发生了变化，也可能是业务单元发生了变化：管理者追求新的发展方向，或者要顺应兄弟部门业务角色的变化，又或者只是想壮大自己的业务。更常见的情况是两方面的原因兼而有之。

引入内部市场

传统合作规则是尽力避免内部竞争，理由是这会破坏团队合作、浪费资源，并且导致现有产品和业务自相残杀。而在共同演进型公司里，管理者允许合作与竞争共存。电子商务与实体业务部门竞争，新技术同原有技术竞争，等等。虽然高管们并不主动寻求竞争，但如果新技术、新商业模式或者新分销渠道的出现使得公司内部自然产生竞争，那么他们也不会阻止。

控制合作关系的数量

传统型公司注重选择合适的合作方式。相反，共同演进型公司则认识到合作关系的数量与合作的方式同样重要。联结太多会限制企业的适应性，而联结太少又会错失重要的协同增效机会。管理者需要在二者之间寻求平衡。一般来说，当市场稳定的时候，各业务之间应增加联结，因为此时范围经济占主导地位。而当市场变化多端、灵活性显得尤其重要的时候，各业务之间就需要减少关联，以便进行快速调整。

找到高回报的联结

在高速运行的市场里，管理者没有时间对众多合作行动进行监督。所以管理者必须搞清楚哪些联结是合情合理的，哪些联结能够带来丰厚回报，而其余联结则可一概不顾。通常而言，高回报的联结往往有四两拨千斤的作用，能够带来超乎寻常的协同效应。而要找到这些高回报的联结，则需要视公司的资源、各业务之间的相关程度及其战略地位而定。

打好制度基础

共同演进型公司总部的管理者对合作战略不予控制甚至不予预测，而只是创造合作的环境，让各业务单元负责人自行发展合作或竞争关系。这些人既有战略视野，又精通业务。公司还需建立跨业务团队，每月至少开一次会，会议内容包括交流基本运营情况的实时信息，讨论一项或多项业务面临的战略问题。在激励措施上，共同演进型公司也采取了不同于传统的做法：根据业务单元各自的业绩而不是合作好坏实行奖励。因此，只有当两个业务单元的经理都认为合作对自己有利，他们才会发展合作关系，而不是为了合作而合作。各业务单元的业绩是对照竞争对手的业绩来衡量，而不是与内部其他业务部门进行比较。

共同演进是一个微妙的战略流程，它与我们的直觉可能有些相悖，但正是这种离经叛道的思维方式让共同演进型公司占据了竞争优势。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2008年10月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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