集团企业的成本控制，主要体现为：以战略为导向的资源规划，以预算为基础的成本控制，以制度为保证而采取的成本措施。现已发展成为集团企业进行成本管理工作的重点和发展方向。面对突如其来的经济危机，集团企业将如何面对，有效进行成本控制，笔者将从这三个维度进行说明。

       经济危机中部分国内外企业的采取的措施

　　对资源进行重新规划

经济危急中，大部分集团企业采取收缩战略，作为房地产的风向标——万科，分别对上海和深圳项目实施暂停施工，作为2008年年整体收缩战略的一部分，另外对东莞的项目进行转让，也同样体现万科在战略上变化，准备现金过冬。雅虎从2008年1月开始，就将部分服务项目取消；百事可乐在北美将要关闭6家工厂；鞍钢将面临部分生产线停产；太原钢铁厂则对边缘业务进行分离改制。

对于集团企业来说，由于涉及业务较广，每种业务或多或少都能对集团企业有所贡献。作为集团企业管理层来说，需要有相当的魄力以及充分的战略研究，方可使集团的战略明晰化。在经济危机的特殊时候，集团企业是对资源进行重新规划的大好时机，可以充分保留集团企业的核心竞争力。如可以参照太原钢铁的做法，将一些边缘业务改制分离，从战略的高度进行业务选择，营造具备核心竞争力的产业。即使进行业务扩张，也要对资源进行重新规划，企业扩张行动将给企业的成本结构带来哪些影响进行重新评估，规划战略性资源投入，从战略成本管理的角度，研究集团企业扩张战略的选择。

　　建立以预算为基础的成本控制

经济危机中，以预算为基础的集团企业成本管理将更加苛刻，实施成本控制。雅虎在经济危机中，提出明确的成本控制目标，2008年底减少4亿美元开支；谷歌也不排除使用裁员这最直接的成本控制手段；百事可乐提出在三年时间节省12亿美元的成本。以预算为基础实施成本控制，首先要编制科学合理的年度成本预算，作为引导集团各企业、各级管理部门和全体员工成本行为努力方向的准则。应确保成本控制标准合理、明确、可度量、协调一致、有挑战性、有适当的时间要求、并附有相应的奖罚规定。年度成本预算对集团企业所有的活动都要产生影响，它应当与管理者和雇员的价值观相吻合，所确定的目标控制水平除了要与企业的战略成本计划保持一致外，还要注意与各分部和各职能部门成本预算目标的协调一致。在经济危机中，对集团内单个企业来讲，销售部门将不能销售出更多的产品时，生产部门的年度计划的生产安排就可能成为一种浪费，要对此进行相应的计划调整。为了使集团各企业、各级管理部门和全体员工重视成本预算控制工作，还应该将奖罚制度与成本目标控制水平的实现有机结合起来。

　　采取切实可行的减少成本措施

从大部分国内外的企业来看，裁人已经成为重要的一项立竿见影的措施。如果没有裁员的措施，就有减薪的措施，或者取消其他的绩效或岗位的补贴等，不一而足，反正雇员到手的钱就是少了。

总的说来，金融危机对集团企业的影响，视行业各不相同。可以从以下五个方面来进行考虑。

　　一、成本控制以及产品改造、厂房改扩建成本的控制。

　　二、工程成本控制，一是事前控制“成本源”；二是对发生额度价值较大的进行重点控制。集团下属企业上项目可以通过先提出可行性研究报告，由企业集团根据总体规划统筹安排，为集团企业的战略业务服务。

　　三、资金成本控制。企业取得和使用资金而支付的各种费用，由集团统一管理。一是集团货币资金统一集中开户，按现金支出计划统筹拨款，二是对资金使用实行成本管理，按市场利率计息，做到集团资金的高效利用。

　　四、税收成本控制。税收计算和缴纳，原则上由集团统一进行管理，集团企业应尽力争取对未跨省界或地区界限的企业实行集中控制。

　　五、资本营运成本控制。资本营运是通过资本流动、组合、优化配置来提高资本使用效益的。集团企业资本营运主要包括企业的收购与兼并、企业重组、融资租赁，以及资本扩张或收缩的选择。经济危机的情况下，重点考虑资本的投向及转向，资本的安全性成为首要考虑因素。同时，应建立资本投入约束机制，明确责任主体和责任目标。