笔者认为，CIO在管理信息化项目的时候，确认项目所涉及的利益干系人很有必要。因为只有确定了信息化项目所涉及的相互干系人，才能够在未来项目的推进中，把工作分配到人。所以，从某种意义上来说，确定项目关系人是项目前期准备过程中一个必不可少的工作。它是后续项目顺利推进的一个基础。

对于这一点，笔者感同身受。为此，笔者跟大家分享一些信息化项目干系人管理上的一些技巧。或许能够给各位CIO在信息化项目的管理上带来一些启示。

建议一：项目发起人，决定了信息化管理项目前进的方向

笔者认为，信息化项目发起人对于项目的认识，直接决定了项目前进的方向，以及决定了项目可以走的有多远。在国内的大部分企业中，CIO往往不是信息化项目的发起人，因为他们在企业中所拥有的权力还是比较小的。企业若要部署一个信息化项目，如ERP项目，其发起人往往是企业副总级别以上的人物。因为只有站在这个岗位上的员工才有这个权力去发起影响到整个企业的信息化项目。

根据笔者的经验，这个项目发起人对于信息化项目的认识，直接决定了信息化管理软件未来发展的方向。

如笔者以前服务于一家企业，他们要上一个ERP系统。那时候，ERP项目的发起人是企业的总经理，其主要负责企业的销售、采购与财务，并不直接负责生产方面的事务。在他眼中，ERP系统就是一个进销存管理系统。最多只是加了财务管理方面的功能。结果，一个ERP项目下来，在生产管理上涉及甚少，只涉及到一些基本的领料、入库功能。对于工序管理、边角料等等都没有涉及。所以，只短短半年的时间，ERP项目就告竣工了。

在总经理眼中，觉得这个ERP项目已经是比较完美了。但是，现在回过头来看看，其实，这家企业的ERP项目已经走进了死胡同。因为这家企业主要是以加工生产为主，生产管控是其管理上的薄弱环节。但是由于项目发起人，企业的总经理对于ERP软件认识的错误，导致ERP软件很少涉及到生产管理的领域。而在项目进行过程中，大家又碍于总经理的权威，都只会顺从。最好就把一个好好的ERP信息化项目搞成了一个简单的进销存软件。所以，笔者认为，信息化项目的发起人对于企业信息化管理软件的未来走向具有决定性作用。

另外，项目发起人对于项目发起的目的不同，对信息化项目的未来走向也具有很大的影响力。如有一家企业，他们要上一个CRM项目。但是，上这个信息化项目并不是项目发起人的本意。而是因为他们的客户要求企业上CRM项目，否则的话，就无法接到他们的订单。这种情况，在一些外贸型企业特别常见。因为一些国外的客户，他们认为，企业上信息化管理软件的多少直接跟企业的管理水平挂钩。

企业的信息化管理越普及，企业的管理文化也就越高。为此，CRM项目的发起人企业销售总监为了多接一些销售订单，即使其意识到企业还没有到上CRM 项目的程度，也不得不违心的要求CIO在企业中部署CRM信息化管理软件。而这对项目的影响，就是企业项目团队只追求项目的进度，而项目的质量反而不是最重要的内容。

可见，项目发起人对于项目的成败、以及项目的质量都具有直接的关系。若不是CIO自己发起信息化项目的话，则一定要搞清楚项目发起人发起这个项目的意图。最好能够托其所好，根据信息化项目发起人的意图来选择合适的项目实施策略。如当项目发起人急着立功的话，那么就要采取“先固化、后优化”的实施策略。即先把项目上上去，让项目发起人有一个邀功的借口;然后再在项目发起人的支持下，对信息华管理软件进行逐步优化。如此的话，CIO在部署信息华项目的时候，就会轻松许多，遇到的阻力也会比较小。

建议二：选择合适的项目负责人

企业中信息化项目负责人跟项目发起人往往不同。这跟一些实际项目不同。如企业要开发一个新产品，此时，往往新产品项目发起人是项目的负责人。但是，信息化项目往往于此相反。如上面提到的企业总经理发起的ERP项目，往往最后项目经理的位置不会是企业总经理。而且，说句实话，总经理若担任这个岗位，可能还不怎么合适。

因为笔者认为，一个合格的信息化项目负责人，往往需要具备如下几个条件。

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