曾经有过这样的时光：咖啡就是咖啡，冰激凌就是冰激凌，电话就是电话，一双鞋也不过就是一双鞋。
在某种程度上，在最低的价格/利润水平上，有些商人就像钻进了这种时间隧道，继续像以前一样做生意，就好像人们仍然和以前一样，买的仅仅就是产品。

事实上，如今喝一杯咖啡的选择比凌志车的型号还要多。你要不要加香草或焦糖糖浆？要双份吗？来点泡沫？还是加些肉桂？然后，你就花5美元喝到了价值50美分的咖啡。但这还远远不够。将普通产品变形为具有众多复杂选择和附件的品牌以及奢侈品牌，是提高价格并进一步扩大利润的一种方式。双份或其他添加物的利润空间远远超过了那杯咖啡本身的利润空间。那些以设计师命名的手提包售价1.1万美元，而那些在Target超市销售的与其外观相似的手提包只要110美元，但两者的成本相差肯定没有100倍。企业运用这种方式来获取利润并接近那些富有的消费者。当然，就像我前面说的，这远远不是全部。

星巴克从来没把自己定位于一间咖啡店，或者更高雅一点说，咖啡厅。他们把自己描述为“三点一线”（家、办公室、星巴克）中的一点。他们经营的不仅仅是咖啡饮料，而是地点、感觉、身份，还有最重要的——体验。他们的灵感比Denny’s咖啡店更时尚。美国维克森林大学营销学助理教授肯·赫伯斯特（Ken Herbst），是众多研究星巴克现象的学者中的一位，他明确指出：“如果你走向正想去食品杂货店买一磅咖啡（售价4美元/磅）的几个人，想以5美元的价格卖给他们一杯咖啡，他们会告诉你‘这太贵了’。但如果是在咖啡厅，人们是要为那种体验付费的。”

这说明价格并不依赖于产品。一旦在自己的头脑中解除了这两者之间的关系，你就可以自由自在的赚更多钱，并且更加成功的吸引到富有的顾客。再多说几句，我要强调一下，大多数商人都被他们头脑中的将价格与产品联系在一起的想法严重束缚着。我所说的“价格—产品链”和“工作—工资链”一样有局限，并且过时了。这些链条根本就是虚构的，他们只存在于你的想象中，而不在真实的市场中，但他们仍像真正的沉重链条一样维系着这种约束。

对于大多数企业主来说，“价格—产品链”是根深蒂固的信仰，他们在开始总是套用教科书上的公式来制定价格。零售商学到的是阶梯式定价，并将它作为教义来遵从，就是说以它们成本的2倍作为零售价格。如果是花1美元买来的商品，那么就卖2美元，有时还可以在这个基础上进行折扣。在我所工作的行业（直接营销，曾被称为邮购）中，我们一样被告知把一些公式当教义一样遵从，所不同的就是我们是以成本的8倍来定价。在那些原材料被转换为成品的领域，比如印刷行业，有太多的价格计算软件可以帮你考虑这些事情了，它们会应用标准的加价公式为你算出定价。不管是哪一种情况，价格都是与产品联系在一起的。它们的共同基础就是，一件产品只具有其成本一定倍数的价值，不能再多一分，故事到此结束。不幸的是，这个被广泛、深入接受的信条完完全全是愚蠢的。

两个最大的“链条切断者”，即将价格与产品分离开的人，就是那些购买产品的人以及为产品推介、定价与运送提供服务的上下游。

你要关心的是把产品卖给谁。不管什么商品，仅仅因为把它卖给更富有的顾客，你就可以提高它的价格，而不需要任何其他修正。

相同产品在不同背景下拥有不同的价格。比如食品这样的商品，我们很容易看到这一点，即使很多餐厅老板还没能掌握这一点。什么时候1/3磅花生不再是1/3磅花生了呢？装在瓶子里，摆在货架上，它们还是花生，除非把他们撒上星巴克的摩卡拿铁咖啡粉，装进精美的罐子里，情况就不一样了。如果由穿着红白条纹夹克、戴着草帽、留着八字胡的服务生将热乎乎的花生从公园里的贩卖车中舀出来，装进袋子里，点缀以肉桂，旁边还伴着CD播放的风琴音乐，它们就完全不是花生了。它们成了唤起情感的一种体验。即使读着我的文字，你的思绪可能已经飞到公园里，或者像个孩子一样在圆形广场上游荡。将这种观念引入其他行业可能没那么容易，但事实上它适用于任何行业。背景可以改变或者解放价格。将相同的产品从一种背景转移到另一种背景下，它的价格就可以随之进行改变。