花旗集团、万豪国际、沃尔玛、百胜餐饮这些《财富》500强企业，虽然身处不同行业，但在结构上非常相像，它们或整体或局部，属于本文所说的“多单元企业”。

所谓“多单元企业”，是一种在标准化业务单元（如支行、酒店、餐馆和商店等）基础上建立起来的地理位置分散的组织集群，这些业务单元根据地域组成地区（district）、区域（region）和事业部（division）级别的组织单位。每个层级都有一套自己的管理班子，所有这些管理层级构成了整个集团的基层组织（field organization），负责实现总部为其设定的财务及运营目标。

在服装、银行、消费电子、日用百货、酒店餐饮、邮件及快递等众多行业，多单元企业的组织形式已成为常态。尽管如此，这些年学术界和咨询业却对其关注不多。大多数关于组织的专著都会详细介绍多事业部制，对多单元企业却讨论甚少。

有鉴于此，本文两位作者用两年时间跟踪研究了全球最大的办公用品供应商史泰博公司，并从其他12家多单元企业收集了相关数据。在本文中，他们探讨了多单元企业所特有的问题，并从研究中整理出一些经验，为各类企业的管理人员执行战略提供帮助。

多单元企业的基层组织自下而上分为四个管理层级（尽管各企业采用的职位名称不尽相同）：门店经理、地区经理、区域副总裁、事业部总裁或高级副总裁。门店经理负责基层单元的日常运作和新举措的实施；地区经理的工作重点是保证各门店协调一致，绩效持续改善，同时加强所辖门店的后备力量培养；区域副总裁关注的是市场、主要竞争对手、业务增长机遇和公司管理中的制度问题，他们在基层组织和总部之间充当关键的协调人，促使门店的经营与公司总体目标保持一致；事业部总裁与高级副总裁关注的是新的项目计划、业务增长机遇以及制度层面的问题。这一点和区域副总裁很相似。而他们的不同之处在于能够引导组织关注重大问题，同时他们在公司决策中能够代表基层组织行使更大的权力。

为了确保公司战略的有效执行，这些基层组织要遵循五条设计原则：

1.允许基层主管的角色和职责在一定程度上重叠，从而形成一个多层结构的管理网，将所有影响战略实施的问题一网打尽。

2.在所有层级上都安排整合角色，让组织上下所有的经理人都能够协调各类活动，从而达到整体最优，而不是局部最优。这也有助于组织在定制化和标准化之间取得平衡。

3.设立信息漏斗和过滤机制。无论是总部对一线的指示还是基层组织向上反映的问题，都不能过多。区域和事业部主管在信息传导中要起到漏斗的作用，将信息流缩减到可控范围。

4.指定专人将战略构想落实为实际行动。基层主管，尤其是事业部总裁和区域副总裁，要克服上下脱节的问题。他们就像是翻译者，用具体的语言来阐述基层组织应当如何建构并推行总部所倡导的计划。

5. 基层主管要共同承担培养人才的责任。多单元企业常常调整各级经理人的管控幅度，目的是要将他们管理的下属控制在一定数量以内，从而保证这些下属得到充分的关注。

多单元类型的企业悄无声息地大行其道，这一组织形式得到了蓬勃发展，未来还会继续兴盛下去，原因很简单：它把有效执行始终置于首位。也正是由于这个原因，多单元企业才能够成为各类企业的楷模。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2009年5月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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