2003年，李宁公司明确了未来发展方向，力图“以高端体育用品市场带动大众化产品的消费”，并且确立了成为“全球领先的体育用品品牌公司”的愿景。自2005年起，李宁公司把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。该公司认为，企业不仅要做到供应商管理体系与公司的产品策略相匹配，还要做到公司的经营活动与公司在价值链上的定位相匹配，公司的供应链战略与公司的业务发展战略相匹配。

emerson

在“匹配”思想的指导下，李宁把产品分为瓶颈型、战略型、杠杆型和一般型四类，把成品供应商分为一般、核心和战略三类，并根据产品性质、产品生命周期、公司业务发展战略等因素，对产品与供应商进行匹配。同时，针对不同类型的供应商，李宁通过调整不同指标所占的权重，甄别供应商对李宁的贡献，并为供应商指明努力的方向。

目前，李宁公司供应链管理的目标是从供应链的整体价值最大化出发，建立敏感型的供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应链的效率。为此，仅仅划分产品类型，然后选择不同类型的供应商是不够的，它还要求尽可能地消除浪费，并使各方的行动协调一致。李宁通过不断发起变革和优化行动，在这方面取得了相当明显的成效：

供应成本管理 李宁公司对成本的管理相当细致。一双鞋或一件衣服由多少块布料和多少个配件组成，有人负责拆解；每一块料的耗用量是多少，有人负责计算；给一件衣服上里子需要缝多少针、耗费多少时间，有人驻厂负责卡表。原材料供应商及其价格由李宁统一招标确定。不过，李宁也不是一味压低价格，而是会充分考虑供应商的质量管理水平，允许核心供应商和战略供应商存在一定的成本“劣势”。

物流的平滑化 李宁公司通过提高经销商订货的精度，严格考核订单执行率，提高排产的平滑度以及优化配送制度等手段，大大降低了物流峰谷之间的差距，并且显著缩短了物流周期，降低了库存天数和库存成本。李宁公司目前还在开展从工厂直发至门店的试点。这至少能带来三方面的好处：首先，相比“供应商－配送中心－经销商”的模式，直发能使物流周期缩短8〜10天。其次，直发可以缩短运输距离，减少一次入库出库，并且避免了货物在配送中心的库存成本。再次，它在不加重上游供应商的负担的前提下，大大降低了李宁公司的库存周转天数。

优化网络布 局李宁先后在广州、北京、上海和武汉建立了四个配送中心，它们距离OEM工厂的车程基本上都在两个小时之内。李宁通常只选择规模中等的物流供应商，要求它们把李宁当作主要客户，以保证自己的商品优先得到分拨。李宁公司还在湖北荆门建立了一个庞大的工业园。汽车从这里出发，在 7个小时内所能覆盖的面积，约占中国大陆总面积的一半。

共同愿景 若想建立市场敏感型供应链，就必须让供应商真正认同李宁的发展战略，并且相信与李宁“绑定”可以取得更大的发展。事实上，李宁的高速发展正是得益于找到了一批抱有共同愿景的供应商。例如，李宁公司在篮球鞋市场的拓展，就得到了全球运动鞋巨头裕元集团的大力支持。荆门工业园占地3,200亩，李宁只拥有其中 300余亩，其余都分归李宁的供应商。供应商在这里兴建的工厂，在相当长时间内只为李宁服务。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2009年6月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
本文首发地址：http://www.hbrchina.com/c/article-layoutId-12-contentId-4024.html