在与企业的交往中，我们发现如今的企业家们对于组织和业务的复杂化，以及商业环境的动荡有一种越来越无力把握的感觉。

事实的确如此。以前，公司领导指方向，员工一起冲就能闯出一片天地；如今，商业环境、技术方向、产业格局越来越复杂多变，公司领导怎么能确保看得准呢？以前，组织规模较小，一声号令能抵达前线；如今，组织跨区域、跨业务，越来越复杂，如何才能高效又灵活？

前段时间，我们参加了一个知识管理论坛，西门子的做法令我们感触很深。在西门子的知识管理历程中，最初的做法是从各个部门开始进行知识积淀，收集文档，建立企业门户，是为知识管理1.0阶段，这也是国内企业如今普遍的做法和所停留的阶段；自2005年开始，西门子进入了另一个阶段，基于网络形成了超过2,200个的实践社区。用西门子知识管理专家吴庆海的话说：“那是一个非常重要的里程碑，代表着从精英文化向草根文化的一种颠覆性改变。”自2007 年开始，西门子引入了Web2.0的技术和机制，比如文档的标签应用。员工发布一个创意或者一个文档的时候，这个文档属于哪个标签，由他自己去分门别类，而不是按照企业规定好的分类去做。当所有的上传者都以这种模式运作，最后的结果是，由无数个上传者累积形成、共同认可的标签绝对是最有效的检索方式。这就是混乱中的有序。

西门子的这个实践颇有借鉴意义。以前世界变化不那么快时，有远见的老板自己拍拍脑袋，带着大家跑。后来，世界变得复杂一些了，聪明的老板鼓励手下经理们贡献几个点子，从中采纳一个建议，指挥大家跑。到如今，世界变得更加复杂，老板的脑子不够用了，经理层的脑子也不够用了。在这个阶段，公司就应形成一种机制，让新的想法从各处冒出来。最后，好的想法就如Web2.0社区中的“超强帖子”一样被“顶”上来，实现了自动筛选。这个时候，老板是在旁边看着大家跑。

这并非是我们的奇思妙想，在本期的《管理学的“登月计划”》中，“业务流程重组”的首倡者、管理大师加里• 哈梅尔（Gary Hamel）召集了35位全球顶尖的管理学者和企业领导一起讨论：要塑造一个真正适应未来发展的企业，在管理原则和实践上需要做哪些改变？他们列出了一些决定成败的管理挑战——也称管理学的“登月计划”——为全球管理创新指明方向。在所列的25项“登月计划”中，其中一项提到需要“重新定义领导工作”：在管理2.0模式中，领导者不再是威严的前瞻家、大智大慧的决策者和铁腕的纪律执行者，而应当是社会建筑师、规章制度起草人和帮助员工了解工作意义的企业家。这种角色的定义，与我们前面的想法不谋而合。

在管理学的“登月计划”中所提到的诸多管理原则中，有很多都反映了“混乱中的有序”这一思想。比如，以一种“自然形成”的等级结构来取代传统的金字塔形结构。在自然形成的等级结构中，决定地位和影响力的是个人贡献而非职位。等级结构是动态变化的。又如，企业必须摒弃试图通过自上而下的分析方法制定出 “唯一最佳战略”的管理流程，转而采用基于多样性、竞择和保留等生物准则的管理模式……

众所周知，航天界的“登月计划”是我国的宏伟目标。为此，我们科技界还要苦心准备20多年。那么面对管理界的“登月计划”，我们的企业要准备多少年呢？让我们从现在就开始尝试吧。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2009年7月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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