西点管理模式高峰论坛6月13日至14日在深圳会展中心举行，主办方为经理人和中旭集团，经理人网作为主办方媒体对论坛进行现场报道。以下是王笑菲14日关于西点执行模式的演讲实录。

昨天讲了战略实施系统，如果一个成熟的企业家，他的时间分配应该把更多的事情放在四件事情上，你们想不想知道哪四件事情？（想）。一个优秀的总裁，他的时间分配，应该把更多的时间放在四件事情上，如果能把更多的时间关注这四件事情，我想你的企业在持续的道路中就会更加从容的面对，如果把时间放在与这四件事情无关的事情上，就会在时间管理上受到很大影响。大家相信不相信你投资在哪里？你的结果就在哪里？如果你从今天开始花三个小时打羽毛球，水平会不会进步？会。如果从今天开始花三个小时在团队在一起沟通，不断学习管理方面的知识，一年之后，团队的凝聚力和管理水平，会不会长足的成长？会。这就叫投资的时间在哪里，你的结果就在哪里。所以，把更多的时间放在帮助下属的执行上，收获的结果只能是下属的依赖，一个总裁应该把更多的时间放在四件事情，而我认为第一重要的事情就是公司的战略规划。一家公司的战略制定，大致可以分成三个部分，第一部分叫战略分析，第二战略规划，第三战略实施，战略是公司未来的方向，如果一家公司没有方向的话，就等于我们只知道起点在这里，而不知道目标在哪里。

问大家一个重要的问题，你觉得现在的企业家们，现在的激情更高涨，还是一次创业的时候激情更高涨？一次创业。是现在更加勤奋，还是一次创业的时候更勤奋？第一次创业。为什么刚刚创业的时候会更勤奋，会更加投入。也许很多企业家刚刚创业的时候没有云大的使命，但是他们都希望自己成功，哪怕只是希望自己成为百万富翁，起码他们有了一个清晰的目标。当企业家赚到第一桶金，是失去了对新目标的追求，当一个人没有新的目标，他的行动力、心情都会变得低下，结果自然就会变得低下，请大家相信。

今天上午给大家讲如何解决持续的问题，今天我买彩票有没有可能中500万，或者说彩民有没有中过500万的人？有。这只代表他赚钱，但不代表他持续，同意吗？同意。很多老总把自己赚的钱投资股市，有没有？我们的民营企业家，或多或少把自己赚来的钱投在股市和房地产，企业家不回答只不过不愿意承认，他们投在这里是想赚钱，执行是企业做强的问题，而战略是解决企业做长的问题，你必须回答基本的地线问题，你的企业才能常青。

第二个总裁思考的问题，就是公司的管理体系，举个例子，联邦快的的口号叫隔夜到达，这是一句口号，但需要不需要庞大的体系支撑？需要。按需定制，要不要直销体系来支持？需要。丰田的体系的0库存需不需要庞大的体系来支撑？需要。我们的老总们，应该把更多的时间关注在你的企业管理体系是什么，如果你感兴趣我们总裁执行模式，报名就好了，这是我们适合中国发展的体系，更多把时间放在系统上，更多自己执行和搭建平台上，诸位认同吗？认同。

不要忘了，昨天跟大家讲到，你给我的掌声越热烈，我分享的越卖力。据说一个人讲话速度越快，代表寿命越长。第二件事情，你必须搭建起公司的管理体系，沃尔马的口号叫天天平价，但是支撑天天平价的是什么吗？这是一个口号，国美也叫天天平价，但是支撑他们两个的是不一样的，一个是对供应链的管理，和一个对供应商的打压。作为公司的老总关注的是，要为客户创造价值的那一点，你的管理体系是什么？你运作系统是什么？你的业务流程是什么？老总们，要关注的第三件事是企业的人力资源建设，按照人力管理资源来讲一般有6个板块，老总们必须要懂得做战略的人力资源，总裁不可能亲自到企业里去招聘基层员工，但是总裁们要不要关注企业里一些重要岗位的重要人力资源？要。你公司的人力资源渠道有哪些呢？考核有哪些呢？不一样的考核就会有不同的结果。

我昨天跟大家讲到了，这句话你一定要接受，大部分中国发展的民营企业，人力资源部门建设的是形同虚设，所以我们可以看出，没有人力资源的储备，哪有真正意义的扩张？任何一家公司扩张的潜力，都是有足够人力资源的储备，扩张并不可怕，可怕的是背后的人在哪里。有很多在座的企业家，一定饱受了“无将可用”的煎熬，如果你有这个煎熬，就证明你多年前今天你需要多少人，需要什么样的人，需要他们具备什么样的水平，有很多企业都是业务推动型的扩张，基本上都属于量的粗放式的扩张方式，很多管理企业做过人力资源项目，目的就是要懂得人力资源一整套专业方法论的体系，才能够支撑公司的发展，任何一家公司的发展，都应该有人力资源体系。尤其是培训，我认为，一家公司最大的成本，就是没有经过培训的管理者和业务员，你无异于自己花钱雇佣职业杀手干掉你的客户。

这就是没有经过训练的管理者和业务员给企业带来的伤害。我们公司作为培训公司，在培训团队中，我认为是在整个行业中最愿意付出代价的，2007年10月1日，我们组织英计划的集训营，培训5位分公司总经理，14位销售总监，将近50位管理顾问，我们花200万打造了这样的团队，才让公司有5家分公司顺利开业，我们虽然投资200万，我当时在想，200万股东可不可以分红？可以。但是分红只是多少钱？只是200万。这个团队在一年中创造多少回报？2000万。人力资源建设是老总应该思考的第三件事情。公司的人力资源体系规范吗？如果现在还没有足够的战略人力资源的规划，我相信，你明年还会遇到“无将可用”的问题，如果没有规范的管理体系，你员工成长的速度一定不如对手，如果没有一套完整的考试机制，员工创造的价值没有办法比对手更优秀，这些都是老总需要思考的，6块：1、人力规划。你公司今年制定完成2亿的目标，需要不需要各个岗位的人？需要。通过这些岗位完善组织结构，根据每个岗位需要多少人进行规划，需要什么样的人，做好人力资源规划之后进行招聘，招聘之后进行培训和我们所说的职位说明书的编写。这是前三个步骤，第四，要对下属进行薪酬的设计，一家公司的薪酬设计不一样，给员工的感受也会不一样，薪酬的意思，薪就是员工的工资，酬是员工的归属感。你公司的人力资源部有没有把薪酬做到位。第五就是要做绩效评估体系，第六叫做公司员工管理。2008年劳资法出台之后，劳资纠纷有没有更多？我们在这方面处理还是有问题，我们企业内部在应对这些问题的时候是有问题的，所以，我们和云够之间如何产生和谐，有些老总对原购没有基本的尊重，有可能有和谐的社会吗？没有。有客观有和谐的团队氛围吗？没有。你知道不知道这6个板块，不知道是不可耻，不愿意才可耻。

失败并不可怕，可怕的是我们找到失败的借口。公司里没有作出结果的人，但是他找出了失败的借口，这个思维才可怕。希望大家懂得，在企业里，我们中国的民营企业，95%以上要么是业务能人，要么是技术专家，学管理出身的少，但是带领企业发展要不要学管理？我们企业是整合政府资源的高手，有没有？这些东西背后告诉我们，我们有优势的地方，但是我们要知道，你要两手抓，两手都要硬，应该把一些时间分配在外部整合，另外一个手就是内部团队，如果两手硬起来才有强大的团队，如果你以前不是学管理出身的，就要补这方面的课。我以前上台讲课就脸红，不也练出来了吗。

我的意思是，既然你的职位需要你懂管理，你的管理基础又差，人力资源又差，补这一课就可以了，承认自己的无知是强大的表现。有些人表面上很强大，内心很脆弱，有些人表面谦虚，但内心很强大，老总们关注的第三件事情就是打造企业的人力资源体系。第四件事情就是公司最重要的东西：企业文化。很多人说，文化是看不见摸不着的东西，人是不是有灵魂的东西？是。真正我们支撑不断往前奋斗的，到底是金钱还是我们的追求和信念？信念。我们挖掘内心深处思考一下，让我们为之奋斗的到底是金钱还是信念，如果为了钱我们的论坛可能都是赔钱，但是我们让所有团队跟着我们，对我们有信心，让客户对我们公司产生信心，支撑我们的不是金钱，而是内心深处追求的动力。人活着离不开空气和水，但空气和水不是我们存在的意义，企业的发展离不开利润，但我们应该有利润之上的追求，这才能够给我们提供源源不断的动力，人是有灵魂的东西，既然人是有灵魂的东西，只有这些信念和追求才能给我们提供源源不断的动力，无源之水迟早枯竭。

我问到很多企业家：“能告诉我您的使命吗”，企业家能回答上来吗？回答不上来。因为他从来没有认真思考过，请大家知道，卑鄙是卑鄙者的同行者，高尚是高尚者的墓志铭。想打造优秀的团队，先告诉我创办这家公司最重要的根本动力是什么，你让这家公司持续发展那个最重要的信念是什么？你应该大张旗鼓的告诉你的团队成员，当所有团队成员认同的时候，这家公司才能够凝聚一帮志同道合的人，愿景不是忽悠人的，是大家共同追求的，使命不是做表面文章，是需要行为践行的，如果老总和员工有同一个母报、思想、行动，能够法出同一个声音，这才是一个团队，否则充其量称为“团伙”。

希望我们的企业家们，应该关注这四件事情，战略、管理体系、人力资源、企业文化。这些东西才能使您让企业持续发展的关键，有一点提醒大家，如果你今天坐在论坛里的企业家，如果企业正处在生存期就请你关注业务，如果你的企业现金流已经稳定了，你已经过渡到发展期，请你花更多的时间关注这四件事情，在不同时期有不同的需求。婴儿在不同时期对奶粉的需求不一样，对不对？对。婴儿时期孩子对奶粉的需求不一样，所以企业在不同时期，对管理的需求一样吗？不一样。千万不要再不同时期，用同样的管理方法。

今天我们花一点时间战略突破。在座的有一些不是企业家，这些方法论，对于你公司、你本人，制定你个人战略都有巨大帮助。所有的企业绝大多数的公司，都可以用这四个基本问题回答：1、靠什么来指导思想。2、靠什么来安排业务。3、靠什么来获得比较竞争优势。4、靠什么获得持续竞争优势。这四个问题是做战略规划的四个最重要的问题。如果我们回答这四个最基本的底线问题，我想我们在战略层面是可以持续的，在理论层面是可以持续增长的，告诉各位企业家，大家要记住，战略是解决企业做持续的问题，不是解决企业一直赚钱明天就完蛋的问题。我们是不是就要回答有哪些原因会影响我们的持续？是。我们把问题统统解决的话，是不是更容易持续？是。公司亏损不一定死，同意吗？但是遇到了一些问题解决不了，就可能瞬间死掉。三鹿当时也没亏损，但是遇到一些大是大非的问题，所以战略是要解决大是大非的问题。

抢银行的团队，是有一流的执行力的，同意吗？但他们不是会死，不是死在执行上，是死在战略方向上。我经常问企业家，错误的战略、一流的执行，什么后果？我们执行不好可能怎么样？少赚一点。战略不对怎么样？死得快一些。战略是大是大非的问题。

第一，靠什么来指导我们的思想。伯拉图说：若神不在一切皆无。神是什么？一家公司的神是什么？灵魂。一家公司的灵魂就是这家公司的企业文化。所以，第一个问题就是要解决凭什么凝聚人心，要凭愿景价值观和战略目标的认同，今天之所以凝聚很多人和你一起往前走，是因为你凝聚了一些有共同目标、思想、行为的人，战略的四根支柱的第一根就是要解决凝聚人心的问题，凝聚人心要回答三个问题，如何统一大家的目标、思想、行为。你问问你自己，团队的目标、思想、行为一致吗？一定是各自有各自的小算盘，无法称之为一个团队，为什么有很多企业的团队不如抢银行的团队，因为抢银行的团队有明确的目标、有统一的行动，这才是团队，但是他们的方向错了，如果我们有这样的目标，我们能够实现超越。

我问大家三个问题，请你们大声的回应我，谁与你一起走的最远，与你走的最远的人不一定是最近的人，认同的人请举手。在企业里，什么样的人可以和你走的远？只有那些和我们共同长远目标一致的人，才会和我们走的更远，请大家记住，和你一起共享公司愿景越多的人，才能使更多人和你走的更远。我经常跟股东说，别看我们现在打个火热，目标不一致迟早分家。我们一起建造共同的理想，当时马林在长城上面对18罗汉告诉大家，要么在北京找工作，要么回杭州创业，每人每月工资只有500元，所有人都被激励，很多人出3倍公司都挖不走马林的18罗汉，是因为他们和马林有共同的愿景，愿景不是企业家的个人野心而是大家共同追求的目标，千万不要把愿景当作忽悠下属，迟早会露出马脚。

第二个问题核心价值观，在企业里与你走得最近的人，不一定是目前最认同你的人。老板说“一”底下立刻说“一”，和你走得最近的人，不一定是最认同你的人，不一定是现在业绩最好的人，有可能业绩最好的人是第一个背叛你的人，同意吗？同意。捷克韦尔奇上台之后会不会找亲信？会。可是，什么样的人才是真正的亲信？在大公司里选择亲信的时候，就是选择和他拥有共同价值观的人。你是一个懂感恩的人，一个不懂感恩的人和你接触，你难受吗？难受。你是一个很绅士很有素养的人，和一个生活习惯不好的人接触难受吗？难受。生活中有没有价值观？有。我妈去买手机，她就说：“超过800元就拿去退”，她的价值观是什么？便宜。她和别人聊天就是更多的买实惠的东西，我跟她聊天的时候我难受不难受？难受。她难受不难受？难受。企业价值观是统一大家思想的，如果大家做事情有统一的原则和标准，是不是我们的沟通成本会大大降低，当共同成本大大降低的时候，这家公司的凝聚力才会更强。价值观是老总现在亲信的，如果你是很懂干因的人，周围的人也很感恩，你们很快形成一个圈子，如果一个人很自私，很容易被这个圈子抛弃，如果企业里所有人做事情都有统一标准和思想，这样公司才会持续，公司的价值观要敬畏客户，沃尔马的三个价值观伴随它走过60多年的历程，杜邦公司有200多年的历史，他的产品从黑火药变成莱卡、尼龙，一旦价值观不一样就会产生分歧。

二战战败的日本，发展民族工业，缩呢和松下都确立了自己的价值观，当时缩呢的价值观是要把日本企业打造成世界上优秀的公司，让日本制造成为优质品质的代名词，提高日本在世界上的地位。这在当时战败后的日本，这样的使命和价值观，会不会激发日本的使命感和责任感？会。但是一国际化会不会出问题？会。当时海尔集团追求的价值观，追求卓越产业报国，在国内好使吗？好使。到美国呢？不好使。所以他们遇到的一些阻力，很大程度上是因为价值观不国际化。你的理念不国际化，就不能凝聚人，价值观是不分地域种族限制的，所以你的价值观应该是四海皆准的标准，如果你的价值观只保护你的区域，就没有办法接上新的人员，企业在国际化的时候必然遇到阻力，为什么TCL拟定国际战略，亏损了三年，打造了一个新的团队，让TCL冲绳，很多公司的并购都是因为业务并购的，但公司的失败都是由于文化不一致而失败的。他并购的阿尔卡特、汤姆逊，由于文化不一致，导致国际化受到阻力，TCL是非常优秀的公司，李东升也是非常优秀的企业家，也是值得我们尊敬的。给我们带来的启发是，公司的价值观由谁来保持，大 在思想底线上报纸一致的人，这样沟通成本才会更低，效果才会更高

战略目标就是要回答如何实现你的价值观和你的愿景，举一个简单的例子。我跟我们公司所有股东说，绝不允许拿一分钱拿到股市里，你猜猜看我们是怕赔还是怕赚？如果我们赔了，我们会不会长记性，我们就想没有金刚钻就别揽瓷器活，如果我们公司拿了100万投到股市里，06年的股市毫不？好。不会炒股的人把钱放进去赚钱不赚钱？如果我们投到股票里涨了80万，回报率80%。回报率这么高，谁还有心思在这讲课，你的团队就会作废。最重要的关键是，当你把钱投到股票赚钱的时候，赚钱越多对大家的伤害越大，大家还相信你的愿景吗？他们会想：一个老总拿愿景忽悠我们。很多企业家就是不学菜谱看兵法。国外的企业每一家分公司都团也团队，讲的战略问题不是赚多少钱的问题，是不死的问题，不死才是硬道理。

为什么要做愿景？愿景是来回答谁会跟我们走到最后，做企业离你最近的人，不一定是那里与你一起走到最后的人。在经营企业的问题上，企业家经常犯的一个错误，酒吧把那些听话或业绩很好的人，认为是能够与自己一起走到最后的人。只有和你有共同愿景的人才能一起走得更远，如果没有愿景的认同，眼前的甜言蜜语是根本靠不住的，夫妻也是一样。未来长远的追求目标不一样的时候要小心，什么是战略思维，从战略角度讲，真正走到最远的人，是认同公司愿景的人，告诉我们，我们要把公司的愿景变成谁的愿景？大家的。共享这个愿景的人越多，和你走的越远的人就越多，共享这个愿景的人越少，中途分家的可能性就会越大，这就是战略问题，要回答战略上凝聚人心，第一靠共同的愿景。

为什么需要核心价值观，就是要找亲信，做企业不是不需要亲信，而是要找哪些亲信，最重要的就是共同的价值观。企业家经常犯的错误：1、提供重大业绩的人。2、对自己决定总是说是的人。3、吹牛拍马的人。跟我们有共同原则的人才是我们的亲信，伟大的公司必定有伟大的原则，这个原则就是公司的核心价值观，在我们公司里发生过这样的事情，有两个人在苏州公司是非常顶尖的方案顾问，非常顶尖的业务人员，这两个人的业绩，为苏州分公司创造很好的利润，业务层面上绝对是剪刀，但是他们违反了公司的价值观，你要是我的话，开除还是不开除？开除。这当时对于很多企业家来讲，现在企业都遇到这样的问题，如果开除的话，立刻会损失业绩，如果不开除的话，你就在告诉大家，我们只要有业绩，怎么做事情都行，如果你公司在传递的一个信息，只要有结果干什么都行，你就会制造一些乌合之众。

我经常跟我们公司合作的企业家说，我们绝不能用强盗逻辑来做公司，强盗是为自己的业绩不择手段。你可以看到市场上做伤天害理的人，都是为了业绩不择手段，对业绩不择手段的时候，三鹿爬上一座高山需要30天，但掉下来只需要几秒的时候。当时我知道苏州公司有一个人被任命为福建公司经理，我知道了以后坚决开除。没有业绩中旭会不会死？不会。但是我们清洁了公司的文化，把这两个人干掉之后，到现在为止三年的时间，这种事没有再发生过。这样的公司才能降低沟通成本，所以战略是成本最小回报最大的事情，为什么企业家做战略，是成本最低回报最大的事情。

我们的国家领导人，每一年要不要统一大家的思想、目标、行动？要。这叫作战能力，当时毛泽东打土豪分田地是不是愿景？是。是他个人的还是大家的？大家的。你的企业有这个愿景吗？是大家共同认同的吗？如果不是的话，别人凭什么跟你出生入死，充其量只是在你那赚点钱罢了，如果他看你炒股赚钱，他会不会想办法在上班时间炒股？会。彼此之间的合作，除了利益导向之外没有其他的追求。为什么需要战略目标，就是回答愿景和核心价值观如何变成现实，做企业不是不需要业绩，关键是需要哪种业绩，你炒股跟持续有关吗？没有。统统无关，这种业绩即便悠悠再多，照样不能支撑企业的持续，同意吗？同意。请大家记住，这就是在战略问题上要回答的，今天买彩票中奖，和你的职业规划有关系吗？没有。它只是代表你赚了一些钱，同意吗？同意。赚钱和持续是两码事，赚了钱在公司持续的背景下才意义，所以你的业绩，你公司的战略目标，就是奔向愿景的第一站，你的战略目标就是要明确告诉大家，看得见的摸得着的，战略目标就是近景，我们公司在07年年初就制定7年的发展规划，我们公司一年要开两次战略会，开战略会的目的，我们会把全公司所有分公司经理、销售总监统统叫回总部进行战略分析，做三件事情就是：统一目标、思想、行动。如果中高层团队都一致，一个人影响一百人、一千人，这就是为什么毛泽东把支部建在连队上。

这就是做战略的重要，很多企业一年是不怎么做战略的，就说目标年底赚2亿，赚了2亿也不是战略成功只是偶然性的成功，老总要懂得作战。靠什么来指导我们的业务安排？站在业务链的层面分析，一家公司今天赚钱只代表今天的收获，不代表明天会赚钱，告诉我们，你公司的产品线、业务链是否完整，我认为，任何一家公司都应该有三层的健康业务链：代表着核心的业务是什么？增长型业务是什么？种子业务是什么？任何产品它都有可能会衰退，有人说可口可乐不会，已经卖了100多年，我问大家两个问题，可口可乐的广告，有没有在不同时段更新？有。可口可乐在中国市场上不单卖可口可乐，有没有卖果粒橙？有。你可以看出，可口可乐公司也在寻求业务量突破。

大部分人用的电脑操作系统是XP，用过95版吗？用过。用过2000吗？用过。微软公司视窗的操作系统，是不是推出一个商品就能打遍天下无敌手？XP系统创下现金流的时候，有没有投资创业务？有。中国有句话：吃着碗里的，看着锅里的，想着地里的。这就是一家公司三层业务链的规划，公司今年赚钱只代表现在有充足的现金流，在座的诸位能够参加这个论坛，代表大部分企业家，你们第一层面的业务还可以，有很多企业家在这次金融危机，和导致经济危机之后已经淡出舞台，证明他们什么出了问题？核心业务出现问题，所以他们没有办法来到会场。这就告诉我们，今天的业务没问题，你的第二层业务是什么？第三层业务是什么？选择业务的时候是基于能力的选择，而不是机会的选择，这样才能保持公司的持续。

举个例子，天津有一家客户，2007年，它是做钢铁的。07年初去讲课，见到了这个公司的老总，课间他问了我一个问题，能不能给我提供一点建议，他说一直在做钢铁生意，大概有10几亿的销售额，过去战了很多钱，企业家就是这样，很多钱放在帐上他难受不难受？他无比的难受。他总希望这些钱再产生更多回报，当时百富排行榜中有50%以上都是做房地产行业的，他发现房地产行业来钱很快，他也有当地政府的资源，他核心业务是钢铁的，团队的能力是在钢铁的，他准备选择第二业务是房地产，不是市场有没有机会，而是团队能力支不支撑的问题，我讲的东西都是非常重要和关键的，你要为你的转型，要为你的多元化提前买单，同意吗？同意。结果他把钱投到了房地产，他懂不懂？不懂。他一下就亏了，当时的情况是不投肯定亏，投了可能亏也可能赚，他问我投还是不投？我问大家，投房地产是想捞钱还是想转型？他说选择房地产就是想赚一些钱，我说：“你不至于为了赚一些钱损失了核心业务，如果你投的和再不赚没有回报，你还投不投”？你如果再投的话，主营业务现金流出现危机怎么办？如果你不投资房地产，有可能少赚一些钱，但是是不是降低主营业务受到牵连，让企业崩盘的巨大危机？我给的建议是，虽然你今天投了一些钱在房地产，虽然没有什么回报，我诚恳的建议你把它卖掉，亏一些钱只是有限的，如果钢铁业务现金流受到影响，你瞬间就要完蛋。

所以我告诉他，你要解决大是大非的问题，你必须要解决什么是保证企业不死的问题，就要把那些基本的底线拿出来，好像一个人打牌，带了3000元去，输了我就走了，他会走吗？走，取完钱再回来。好像炒股一样，就投10万，亏了就不炒了，被套了补仓吗？补。如果你没有听我的，你再把钱往里投，2008年钢铁有没有受到巨大的冲击和影响？如果这场灾难没有扛过去，是不是“辛辛苦苦30年，一夜回到解放前”。战略就是要解决这些最基本的问题，必须要回答这些你能够投得起，你赔得起赔不起，你下赌注的时候，要考虑你玩得起玩不起。

第三层面的业务，我们必须知道这个世界的财富是根据机会分更稳定还是按照能力分更稳定，把全世界所有的钱平均分配，30年后会不会出现贫富差距？认为会的举手。真正决定财富的是眼前的机会还是驾驭机会的能力？能力。这是机会线还是能力线？能力线。微软公司有没有钱做多元化？有。可口可乐有没有钱做多元化？有。诺基亚有没有钱做多元化？有。但是为什么没有做？他们在不断提高团队能力，你在业务选择的时候要慎重，海尔的手机不赚钱，计算机也不赚钱，同意吗？就是因为他不相信你团队的能力，你知道海尔做家电厉害，但是手机不一定厉害，站在我们角度分析的话是有问题的，这个问题体现在哪里？如果手机在库存里压三个月贬值多少，洗衣机贬值多少，库存是杀手，会不会影响现金流和新产品上市速度，先上新产品库存就会占用大量现金流，如果销库存新产品上升的速度会受到影响。手机行业现在已经拼的是研发周期了，我告诉大家的有没有一点道理呢？有。

业务链的总体战略，从持续发展的角度讲，你今天挣钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义，因此安排业务链重要的就是回答你今天明天后天的钱从哪来，不是说今天猛挣了几个亿，明天就完蛋了，今天垮台和明天垮台有两样吗？没有。如果你公司的三层业务链没有纳入平衡管理轨道，下面所说的六种情况，你公司里有任何一种，你公司都存在着潜在的危机，你公司的三层业务链健康吗？不健康。如果你要摆脱这样的局面，就必须想尽办法，来完善你整个团队的三层业务链，这是企业的活命线。如果保证今天明天后天都有充足的现金流，业务链不断，企业才能保持持续，不管是熟知的汽车产业、手机、家电产业，是不是不断研发新产品，不断推陈出新，以前是一款汽车大批量的生产很多，大家记得不记得上海桑塔纳？记得。记得不记得阜康？记得。这些车是市场上见的最多的，现在的企业都是不断的推出新产品，每一款汽车生产的数量都是有限的，它在不同的规划产品线和业务连的时候，你就要思考，企业在业务链上持续吗？今天有，明天有吗？后天有吗？如果你没有公司增长之后就会立刻出现停滞或出局。战略的本质就是回答两个基本问题，第一，如果支撑我们目前影立得业务突然崩溃，我们凭什么还可以继续支撑。第二，如果我们看新业务无法盈利，我们将用什么来支撑新业务？

都是持续和不死的问题，三层业务链告诉我们，第一层面的业务是帮你现在创造现金流，第一面的业务叫维持或革命，不断的变革创新，以其增强核心业务的生命周期，让销售额和利润量不断的延长生命，你的新客户的数量，对于增长型业务是不是增加的，这些指标比你核心业务还要重要，第二层面的业务具有高增长性，并最终替代核心业务，企业里的增长型业务现在成熟吗？有没有增长型业务进行替代？增长型业务在未来有没有可能替代今天的核心问题？在未来是否迎合市场需求？这些业务可能现在比较有效，通过一系列的举措，来让他未来生根发芽，通过培育、淘汰、挖掘、轮换，这个层面的业务是需要投资的。

三层业务链是几帮人马？过去帮你创造核心业务的人，现在不一定适应公司的发展，同意吗？现在的业务可能已经变成了增长型业务，业务转变了但是人力资源并没有升级，同意吗？同意。三层业务链的转换，也是人员不断升级转换的过程，这就告诉我们，三层业务链的人力资源做得到位吗？我们要做好三层业务链管理。三层业务链有三层不同的人，可以实现不同的转换，核心业务应该是什么样的人？是受业型的人，是运营型的人才。如何把现在的团队变得稳固、持续增长。增长型业务是什么样的人？开拓型的人。能够让新的产品在市场上打开局面，能够在未来成为核心业务的人，在成为开拓型的人。种子业务是什么样的人？研发型的人，有预见性的人。在企业的挑战是，这些人谁都不服谁，干销售的可能看不上干研发的，干研发的有可能看不上销售的，销售的说：“你们这些人好高骛远，靠我们挣钱养活你们，还劲劲的”，研发的说：“你们这些人鼠目寸光，我在考虑你们的未来”。作为公司总裁你如何协调这三批人马，记住，什么样的人干什么样的事。

由于时间关系没有办法讲到，我们公司有一个非常重要的课程，这个课程很多企业家都参加过，在座的有很多老客户，战略课程就是帮助辅导公司站在业务链上怎么持续，辅导你建立公司文化，我在这只告诉大家重要，没有核心业务的温度，一切都是空中楼阁。在你公司的资源分配上，应该把更多的资源分配在哪里？核心业务。你应该分配公司的人力资源、财务资源，营销的政策都应该把更多的人员分配在核心业务。首先保证核心业务在安全区，对于增长型业务，核心业务迟早会枯竭，明天的现金流需要在今天准备，对于增长型业务，需要占用一些资源进行投资，对增长型业务你要想办法提前做准备，在人力资源建设上，应该关注这些团队，但是这些团队不一定是和核心业务是一个团队，总之明天的现金流需要今天来准备，对于种子业务必须今天播种，5年内帮你公司赚钱的是什么，10年后帮你公司赚钱的是什么，50年后帮你公司赚钱的又是什么，如果把这些规划好，是不是企业在业务上，在产品层面上是不是可以持续？是。微软公司产品是邓世昌淘汰之后才淘汰，还是自我淘汰的过程？自我淘汰。奔驰、宝马、大众，这些公司是不是有周期的推出，什么时候小改款，什么时候大改款，他对他的三层业务链管理非常规范，你的公司在这方面管理规范吗？如果不规范的话，在产品线上是容易有危机的。

我们现在的核心业务，我们公开课，这是我们的核心业务，同时我们有增长型业务，他即将成为第二大核心业务，我们的3S制度，也就是昨天讲的6大板块，给它做细化，是为期三个月的工程，我们的增长型业务，每一年为我们创造3000万左右的销售额，我们公司的种子业务，把它变成软件化操作，同时我们成立公司我们自己的西点职训学院。

我们发现中国有一个体制需要改革，就是大学的教育体制，我认为大学就是一个国家人力资源的培训部。培训部是不是应该按照战略需要培训人才，我们是一个人力大国，我认为我们教育配信出来的人才，跟我们企业需求的不对接，企业招不到人，大学生找不到工作，企业招不到人的时候很尴尬，中国最不缺的就是人，企业家明白，一个公司要招到符合公司需要的人，外国有很多学生到我们公司来实习，我们将帮助他们重新整合课程，把我们的理念跟他对接起来，为社会、企业，不单具备学历，同时具备管理能力和领袖人格，为这些企业输送大学生，培训之后可以直接上岗，甚至毕业之前就可以到企业实习，这就是我们公司的种子业务，企业在我们这里挑选人才，认同我们中旭理念的人，都可以到我们这里来挑选人才，我们公司未来必将在这个业务上实现工业化，我们要在培训人才上实现工业化。企业要人才找中旭，这就是我们的口号，如果感兴趣的话欢迎垂询：83595900。

我们公司的愿景成为中国的西点军校，我们公司有四大价值观，我跟你讲的东西，我们统统做过了，我不会跟你讲没有做过的东西，很多老总都跟我们有合作，包括西点学院，我们都是这样去做，绝不是只讲我们知道的，我们要讲我们自己做到的，我觉得这才是有影响力的。

三层业务链的重要性，它是公司的活命线，长盛不衰的公司都在做三层业务链，总是在想今天的钱从哪来，明天的钱从哪来，后天的钱从哪来，在做核心业务、增长业务、种子业务，而短命的企业没有做到这些。

第三根支柱，致胜之理：靠什么获得比较竞争优势。1、价值战略。2、竞争战略。先讲知己知彼的彼是谁？你把别人的蜡烛吹灭，自己的蜡烛会不会灭？真正优秀强大的公司，都可以持续不断的为谁创造价值？客户。在商场上的彼就是目标客户。我们要不断的想尽办法了解我们的客户，我们公司有几个理论：1、客户是伙伴，只能用心不能用花招。2、客户是朋友，投入什么收获什么。3、朋友是衣食父母，是用来感动的不是用来搞定的。

想办法不断的来回馈客户，什么叫价值战略？就是客户价值战略。在培训市场有很多，培训行业是一个很不规范的行业，它不能形成产业，我们只能称之为服务业，我们跟客户签合同的时候很郁闷，我们因为总是乙方，我们应该不断的来整合公司的价值链，让每一个环节做的比对手更好，所以，价值战略就是客户价值战略，客户价值战略就是客户细分，如果没有做过精确的客户细分，很显然，你在客户价值战略上，就是没有战略。

举个例子。有人用摩托罗拉的手机吗？有。它在进行客户细分的时候，是不是把客户按可能的收入分配，比如收入1000以下买什么手机，3000-5000买什么手机，5000以上买什么手机，是不是按这么分的？如果你是摩托罗拉的老总会赔很多钱，有没有一些消费者他们收入不高但追求市场呢？有。哪一部分人？刚刚毕业的大学生。这部分人群他们收入不一定高，但是追求时尚，攒几个月的钱买一部时尚手机，手机好不好用单说，但是外形要酷，但是不单单把手机当作通讯工具，更是彰显个性的工具，但是市场上有些人，他们的收入还不错，但是他们买手机能接能打就行，比如我妈，我妈跟我说，手机超过800块钱她自己要拿去退，不需要彩屏，能接能打就行了，我妈给我发了三次短信，一个共同特征就是一个字也没有，证明她不会发。我母亲以前是个教师，她退休金也很高，但她买手机只图实惠。有些人买手机追求科技，还有人买手机追求商务功能，最重要的他们要有手写，因为他们的拼音都不怎么样。

如果你去摩托罗拉手机柜台前，A系列是针对哪个人群的，V系列都是针对哪个人群的，都有精准的客户细分，这不是按照人的年龄和根据人的外在细分的客户，是根据需求，需求就是顾客购买手机的价值观，根据价值观来细分的客户，我妈买手机的第一个价值观是什么？便宜。我妈说屏幕太小了，但是价值很便宜，像我妈妈这样的人，第一个价值观满足不了，她不会买。要找到不同人群的价值观，根据他的价值观来细分，这样才能赢得客户的内心。

台下都背着路易威登的皮包，那个包里没有什么格，就是一个大口袋，购买皮包的人，不是购买它的功能，而是心理满足感，诸位认同吗？（掌声）。一个公司的产品有三层属性，第一层经济属性，第二层组织属性，第三层社会属性。品牌满足的不是产品的质量要求而是她的心理要求，针对有心力要求的人，只满足了质量，是没有办法战胜竞争对手。你们戴的眼睛，全世界60%都是哪个国家生产的？中国。品牌满足了不同人群的需求。

第二个竞争战略，要解决三维聚焦的问题，竞争战略针对的是核心业务、增长业务、种子业务，中哪个业务？核心业务。核心业务是主战场，要凭借三维聚焦，只有一种情况下可以不聚焦，就是你的钱没有成本的情况下可以不聚焦。

给大家出一道题，让你率领一百个人攻打一个城，这个城有四个门，你怎么攻？认为集中焦点派兵打一个门的请举手。这就是聚焦，集中有限的力量攻击敌人最弱的城门。有限的价值怎么样帮你产生最大的价值，深圳华侨集团旗下有100多个大大小小的产业，把一些不赚钱的产业清除掉，占用了公司70%的资源，现在华侨集团它的房地产、旅游做的怎么样？非常好。这就是整合了优势兵力在支柱产业上，这就是聚焦。大部分发展中的企业，手中的资源都是非常有限的，不希望大家分散有限的资源部聚焦，我们现在跟大家讲到产品聚焦，听说过全聚德的请举手？人力投资是在哪个产品上？烤鸭。让烤鸭变成明星产品、尖刀产品、留住客户的产品、让客户传送的产品，是还是不是？是。你去全聚德只吃烤鸭吗？不是。当它的明星产品和尖刀产品做的很出色的时候，你会吃点别的吗？会。但是你冲着什么去的？烤鸭。为什么冲着烤鸭去？他不宣传你不知道，他集中所有的资源在明星产品上，会不会带动其他相关产品？会。

所以你先告诉我你公司的明星产品是什么，尖刀产品是什么，哪个产品一定是见血封喉、打败对手，一定会比对手创造更高价值的。我们公司从04年成立之初就不但做执行力，从个人到组织执行力，到系统执行力，到我们现在的模式，全与执行有关，听过我们讲师到企业里讲，不是花3000元的讲课费去听讲课的，有天津、唐山、广东的企业家，推的是执行力，我们的销售心理是执行力，我们的入口是什么？执行力。我们一直在做执行力，再过10年之后，谁有可能是执行力第一品牌？（中旭）。

这就是聚焦的力量，你公司的产品是不是聚焦的，海尔手机不赚钱，很大程度上是在产品上不够聚焦。联想的多元化，他在01年确定多元化的战略，结果是互联网业务亏损2亿，美国市场亏损，02年汉普亏损5000万，02年亏损3000万，进军IT服务后02年亏损6140万，03年亏损5800万，04年上半年亏损4040万，联想控股计划以6.315亿出售石药集团100%的股份，价格缩水近2.4亿。

合俊集团，赤字超过1亿元入股福建天成矿业以惨败收场，山西很多的煤老板，包括福建的企业都是靠资源挣钱，资源挣钱的企业有什么附加价值？就是市场需求大价钱涨，市场需求小价格就跌。如果不深加工，都是在根据市场的波动找机会赚钱。我们有很多山西的客户，昨天煤200元，睡一觉就变300元了，跟你管理没什么关系。有股东把2亿多资金炒股最后巨亏。

2008年糖王之称的广东中谷糖业集团公司董事长兼总裁庞归雄条受自杀，这些都是我们在网易上看到的报道，我们得出的结论就是，这些人都没有聚焦在核心业务和产品上，所以出现了这样的后果，我们的结论是：不是自己武功了得，而是自废武功，不是自己做对了，而是对手做错了。李嘉诚成功的两个原因，1、现金流充裕。2、人力资源充沛。每一家公司都有专业团队，这才是保证他持续发展的原因。我们要聚焦十倍的力量再一个产品或产品的一个颊脂垫上，而不是分摊在十个产品的运营推广上。我们去饭店说：“先上那道菜”，那道菜是什么？招牌菜。我们中旭招牌菜是什么？执行力。

核心客户，20%的客户产生80%的回报。我要跟大家表达的是，作为公司的高层，你是公司重要的资源，你是不是应该把你的资源放在最重要的客户身上。昨天有一个企业家是创维董事局主席，来到这里之后要告诉我们，他的时间是不是创维力资源最重要的人，他的时间是不是应该聚焦到公司最重要的事情上。如果你希望我到你们的企业分享，我想最少要合作48万，不是我势力，而是把资源放到最重要的客户上。请大家记住这个公式：20%的客户产生80%的业务，80%的客户产生20%的业绩。20%的时间投资到20%的客户身上，80%的时间投资在80%的客户身上，节我是100%的结果。80%的时间投资在20%的客户身上，20%的时间投资在80%的客户身上，结果是336%。有很多企业把我们的培训外包给中旭做，打造企业的执行文化、执行体系，有些企业跟我们的合作，根本不止一年花10万，如果6000个企业，每一个人都把10万的培训给我，只占一部分的预算，我们销售额已经达到多少？6亿。现在中国的哪家公司可以做到6亿？没有。我们可以看出，你应该聚焦在哪里，这就是我们要知道的客户聚焦，你要把最好的投资人才，聚焦在少数的优质客户上。我们要懂得聚焦，那些少数客户，给公司带来更多更高额的回报，希望大家进行三维聚焦的第二个维度聚焦客户，第一是核心产品，第二是核心客户。

第三核心地域。你公司在进行市场分布的时候，哪些市场是必须要战略的，哪些市场是对公司具有战略意义的，上海、北京、深圳，这三个地方是我们必然要战略的市场，为什么？因为它不单单具备业务回报的意义，同时兼顾人力资源的意义，在中国培训市场上，在中国咨询顾问市场上，北京、上海、广东是不是占有了一级市场，你要形成一些局面，从南方到北方，从中部到西部，都能够源源不断的输送人才，占领高地不是为了赚钱而是做管理体系或是人力储备的中心，我们公司的核心业务是什么？我们刘总就确定了这几年公司的主战场，我们是不是应该把更多的时间分配在核心的地域，我们公司开课的地点，一定是我们公司最核心的地域，要想尽办法做起来，不惜一切代价跟竞争对手火拼，我们从来不诋毁我们的竞争对手，我们的竞争对手也很优秀，我们就是以客户价值超越他们，我们的目的就是把你们锁定终身。

这就是一家公司常青的关键，没有客户怎么常青？如果你总是为了平衡人力资源，这个仗就没法打。一个优秀的指挥官应该关注最重要的主战场，你的聚焦来过分的平衡你的团队，就会导致坏的市场没有什么起色，好的市场做不起来，把最好的资源聚焦到最好的战场。

第四，持续之理：靠什么获得持续竞争优势。没有核心竞争力就没有办法获得持续，获得竞争力：1、核心竞争力。2、企业家的洞察力、预见力。3、业务一线的实施能力。现在有些企业家的洞察力被放大了，不要过分的神话自我，很多程度上成功是抓住机遇，在那个年代你同时为你的目标客户创造了价值，归根到底为客户创造价值，企业家的能力，就是对独特客户价值的洞察力，企业组织能力就是业务实施能力，什么叫核心竞争力？在价值链上为客户提供独特价值的卓越执行力。沃尔马的独特价值是什么？天天平价。但是支撑沃尔马天天平价的是什么？沃尔马在天上有很多卫星，这些卫星和谁对接？我们在沃尔马买一瓶飘柔洗发水，在保洁公司也有显示，不要以为大的超市采购成本低，因为它需要物流成本和仓储成本，他和供应商无封对接的时候，就可以直接把货送到货场，大大降低了物流和仓储的成本，把降低下来的成本回馈给谁？客户。沃尔马的竞争力，就是它有独特的客户评价以及业务一线的实施能力。

举一个海尔的例子。海尔在很多家电制造商不之中售后服务的时候，他率先提出售后服务，在当时对客户有没有独特的价值？有。独特价值就是我有你没有。是不是需要打造一个做售后服务的团队，这就叫“不战而驱人之兵”。这就是一家公司制定占领的四大支柱，任何一家公司的持续，都在于建造企业的核心竞争力，只有核心竞争力之上的成功才是真正的成功。

希望老总一个多小时的里面，真正体会如何保证七不死，现在海尔公司的售后服务团队，有没有被其他家电商复制？有。企业发展就是这样，当你有一个好的点子之后，你只能赚前几年的钱，因为这个点子非常快的被对手复制，什么才是企业核心竞争力？就是企业不断学习、不断成长、不断超越、不断创新的能力。希望大家真正成为学习型的组织，不断寻找企业的价值，从而实现超越，真正成为伟大的战略家。希望大家完成战略的突破，一个公司的核心竞争力，很大程度上就是一个组织的学习能力。