动荡商业世界里的企业如何背水一战？改变“狩猎”行为、实现自我进化、保持应变弹性

企业将如何在动荡时期发展？现在的经济衰退暴露出经济模式的低效，可能加剧整个行业的重组，消费者和投资者的行为将发生巨大改变。在这一环境下，无为并非上策。问题是：什么样的行动路线最合理？很明显，首要的任务是确保公司在短期内的生存不会出现问题。但是冬眠—躲避经济危机的冬天—只是一个防御行为。要让企业实现发展，而不仅仅是生存下来，高管人员应该考虑其它两个行动。首先，应该制定一系列的短期到中期的经济衰退应对策略，以刺激增长并确保企业在摆脱危机之后建立强大的竞争优势。其次，鉴于经济复苏后的战略环境依然可能不确定，企业应该将在经济危机期间获得的经验教训形成制度化的实践，从而以更大的弹性进入经济上扬期。

首要任务无疑是要解决企业的生存问题。历史表明滑出财富500强榜单的企业数量在经济衰退期上升很快。

但是如果生存可以买到时间，它并不能保证企业能够获得可持续的竞争优势。尽管相对的成本优势是一项重要的竞争力内容，历史显示在经济下滑时期仅关注成本削减将不大可能保证长期的卓越业绩。在1966年到1982年的漫长熊市，股东总回报（TSR）表现超过同业的企业大都实现了强劲的销售业绩增长（高于EBIT或股息的增长）。

适应性改变

如果熊的冬眠是应对恶化或正在变化的外界环境的一种自然方式，那么我们还能看到很多其它方式。今年，当我们庆祝查尔斯·达尔文诞生200周年时，仿生法看起来相当适时。该方法提供了一个强大、全面和极具吸引力的框架，帮助企业首席执行官进行脑力激荡，调整企业应对经济衰退的战略方案。除了冬眠和新陈代谢战略，自然界还提供了四个广泛的选择：行为战略、社交战略、繁殖战略以及进化战略。

行为战略  动物常常通过改变自己的行为适应自然环境的变化。当食物供应匮乏或减少时，它们会改变自己的饮食习惯，扩大狩猎范围或者改变狩猎技巧。企业同样可以利用这种行为战略。

 改变提供给客户的产品和服务—改变“狩猎”的内容。是否有新的服务，如融资来加强提供给预算紧张的客户的价值主张？

 探索新的定价模式—定价和合约是企业改变经营方式的有力方式，即“如何狩猎”。

 进入新市场，退出旧市场—思考“在哪里狩猎”。

 抓住机会增强竞争优势—磨练“猎食”技巧。你能否从竞争对手那里夺取重要客户？

社交战略  有时候，动物会在环境恶劣时联合起来，以合作或者共生的关系来达到生存和繁衍发展的目的。同样，企业也可以利用类似的社交战略。例如：与供应商或客户建立合作伙伴关系，与竞争对手建立合作伙伴关系，主动塑造环境。

繁殖战略  在自然界，两个在本质上截然不同的繁殖战略取得了优势：通过增加后代的数量繁衍物种，或者通过对后代质量的培养延续物种。在商界，很多企业在经济不景气的时候利用快速的连锁扩张或者“店内店”的经营方式确保持续快速的业绩增长，同时尽量降低资本风险。相反，英国的Body Shop化妆品零售公司在应对1998-2000年的国内市场萧条时采用了质量方式：回购连锁店、投入资金对门店进行装修以及开发新产品，提升消费者对品牌形象的感知，将品牌定位为更高质量的水平。

企业界的繁殖战略需要慎重管理“业务实验”组合。可以考虑采取的方式如下所示：快速的原型设计—是否存在可以快速“模仿”的业务模式并进行了客户测试；孵化──在企业控制总体投资规模时，在孕育阶段如何保护和培养这些投资？

进化战略  有时候环境变化剧烈，唯一成功应对环境变化的方式就是进化成另外一种形态。达尔文的鸟类，在称之为“适应辐射”的进化过程中，从一个共同的祖先进化为13个不同的种类，每个种类都能很好地适应各自所在的加拉巴戈斯群岛（达尔文岛）岛屿的生态环境。

在商业领域，进化战略通常围绕业务模式创新发展。成功的新模式能够很好地适应各自的业务环境。在业务模式生命周期的早期阶段，多种模式逐鹿天下—无论是创业企业还是老牌企业。最终，在这种多样性的背景下，适者生存的法则将导致一些物种衰落。当环境变化充分，一场新的争霸战役就会再次打响。

在自然界，进化战略更适用于一个物种，而不是个别生物体，比如鸟类作为整体，成功地进化并从环境的变化中幸存下来。考虑这个比喻，企业可以保留一定的冗余度来管理一系列的业务模式实验。这个方法非常重要，因为在看似无关联的部分中可能存在隐藏的价值：他们可能对突如其来的环境变化提供一些“预适应力”。

为此，应该慎重展开短期的生存战略，如衰退引起的成本削减和效率提升计划，从而避免消除具有预适应能力的业务模式或能力。必须区分具有战略意义和多余的东西。很明显，如果不能生存，就不可能建立可持续的竞争优势。但是缺乏多样性、不进行实验或者未保留一定的冗余，企业在面对环境变化时就会缺乏弹性。

保持弹性

即使最终经济复苏后，不确定性的增加和动荡的加剧将很有可能成为企业环境的永恒特色。因此，弹性—预测并适应关键战略转移的持续能力—将日益成为未来竞争优势的重要驱动因素。

让我们思考一下高管层近年来必须一直面对的一些挑战：信息技术的迅猛增长；对气候变化及可持续性的关注；地理政治压力和风险增加；随着来自快速经济体的新全球挑战者的出现，全球化从最初的采购现象演变为充满竞争的现象；中国和印度等快速发展经济体的崛起。除此之外，还存在另一种挑战：主要利用规模获得竞争优势的传统企业正在逐渐丧失优势。1950年，某一行业中市场份额占据前五位的公司同样也是运营利润排名前五的公司，概率是71%。到2007年，这一概率下降到31％。

即使是那些行业排名靠前的企业也无法像以前那样稳坐交椅。一个具有弹性的公司能够更为清晰地看待机遇和风险，并更加有效和迅速地加以应对。这类组织具有以下特点：

 先见之明。这种特点意味着积极地监测能够创造机遇和风险的主要宏观趋势和事件。高管层要分享对于最重要趋势的看法；然后定义能够推动或需要行动的“触发事件”；随后为各个触发事件准备一套潜在的战略方案手册来化解风险或充分利用新机遇。企业和社会间不断提升的紧密性使得企业的视角必须超越所在行业，甚至跳出业界，把握关键趋势。

 快速敏捷。公司必须培养意愿、准备和能力来快速适应，从而应对或预测破坏性事件。

 灵活机动。确保公司拥有持久力、人力和财力来应对意料之外的变化或利用超出预期的机遇。

 企业家精神。在稳定时期，企业通过优化现有业务模式、扩大规模来实现繁荣。在动荡时代，它们通过挖掘、设计和决定新业务模式的规模来发展。这种创新所需的具体能力和流程与稳定时期产品开发所需的能力截然不同。这些创新还需要充足的战略准备，包括加大创新投资的意愿，而非严格满足生存需求，从而培养一系列能力和业务模式组合来为未来市场提供“预适应能力”。

 多元化。 甚至在衰退面前，公司培养和维持多元化的程度，仍是保持未来灵活性的关键要素。

 改变竞争环境的能力。充满弹性的公司通过改变规则、标准甚至是行业结构来应对动荡和不确定性。在2001年911袭击事件之后，美国航空公司成功地游说政府拨付现金支持和贷款担保，并与监管者就行业整合和降低税收展开长期的对话，这些做法都缓解了灾难对行业的影响。

公司在衰退时幸存和发展的能力对于培养未来优势非常有益。由于发展机遇可能以各种规模和形式出现，因此实现从洞察力到行动的无缝迅速转移将使得衰退期和衰退后的成败即见分晓。所以，商界领袖对本文中提到的三个主题采取了均衡的侧重—生存、优势和弹性—反映了从自然界中得出的战略收获。

（作者为波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理）