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员工沉默是指在特定的组织环境中，由于种种原因，员工有意的将自己关于企业发展和决策的相关意见、信息和观点进行隐瞒和保持沉默的行为。员工沉默在中国企业中表现的尤为突出。因为含蓄内敛的中国文化环境相对于西方更是员工沉默存在和生长的良土。

1员工沉默的概念
企业是由员工组成、进行生产经营活动群体组织。员工与第一线的生产经营活动相结合，凭借其专业技能和遇到的实际问题，他们在许多领域应该比领导者更具话语权。当员工在生产经营过程中发现问题或者有好想法、好建议时及时传达给领导者，由领导者进行决策和统筹，整个企业可以组合成一部运行合理的高性能机器。但现实中企业员工往往出于自身的考虑，在事关组织利益和决策方面的问题时，面临着“表达”还是“沉默”的选择。据资料显示，美国学者Detert和Edmondson对一家当地科研机构进行调查发现，半数以上的员工认为直谏并不安全，从普通员工到高层管理人员在涉及公司利益方面的问题上都倾向于保持沉默，在管理学中，称之为员工沉默现象。

2员工沉默的成因

2.1员工沉默的一般性成因

2.1.1默许性沉默及成因
默许性沉默一种消极保留观点的顺从行为。在这种情况下员工的一般心理是自身得不到公司的足够重视，人微言轻，从而闭口不谈，被动接受。其诱因在于严格的“家长制”企业环境及激励机制不完善。具体表现为：有的意见与想法是有利于公司的，但是被冷漠的集权主管扼杀在摇篮里；有的意见与想法虽不正确，但是未能得到主管正确的引导，反遭斥责；有的意见与想法被采用了，却没有得到相应的奖励，从而沉默就成为员工最佳的选择。

2.1.2防御性沉默及成因
防御性沉默是一种自卫行为，是一种有意识的主动的自我保护行为。此行为产生的原因是：员工出于对自己的保护或是怕自己的建议有伤他人，间接带给自己造成不利后果，从而保持沉默。其本质原因在于，组织内沟通渠道不畅，人际关系复杂，员工在组织的精神层上缺少责任感。

2.1.3漠视性沉默及成因
顾名思义，漠视性沉默表现为是一种放任态度。在处理组织事务时，员工以自我为中心考虑问题，对企业有利而对自己无利可图的建议闭而不谈，规避责任，只要不损害自己的既得利益，就对企业的整体利益漠不关心。其本质原因在于：员工对企业的感情依恋和认知程度不够，缺乏组织归属感和职业自豪感，组织忠诚度不高，企业的发展与员工的个人发展不匹配。

2.2中国式员工沉默的文化特征

相对于西方而言，中国企业员工沉默现象存在更为广泛且更为严重。含蓄内敛的中国文化环境相对于西方，更是员工沉默存在和生长的良土。中国企业中的员工沉默现象产生的原因不但包括西方研究中心理学、社会学、管理学等方面的一般共性，还包括中国特有传统和文化的影响，以至员工沉默现象的行为表现和产生动机含有于西方相区别的中国特征。

2.2.1传统儒家思想
儒家思想是千年来中国正统思想。博大精深的儒家思想最强调 “和”文化。组织成员间为了维持和谐、和睦，在“求同”的前提下，即使“存异”也难于表达。千年来儒家思想的教化使得百姓形成“少说话，多做事”、“沉默是金”的行为方式和价值观，进而造就了中华民族含蓄内敛、不善表现的民族性格。儒家思想强调的中庸之道要求企业员工不要标新立异、不要异想天开，跟大伙一样就是最好的，最终却扼杀了员工的个性和创新精神。

2.2.2传统官僚文化
相比西方，中国古代官僚与等级制度是如此的完备和森严。两千多年的封建社会，封建官僚阶层一直高高凌驾于百姓之上。“官”这个字象征着绝对的权力与威信。儒家三纲五常所强调的等级观念，要求人们要绝对尊重和服从上级，任何与之相悖的想法与行为都会认为是不合规矩，要受到严酷的惩罚和伦理道德的谴责。这使得中国传统官僚文化与等级观念早已在人们心中根深蒂固。

2.2.3中国传统的“情面”观
凡事讲人情、讲面子是最常见的“中国特色”。更多时候，它是处理问题时最重要参考依据。在组织中，员工不好意思指出领导者的错误，因为害怕领导者认为被下级“批评”会很没面子，所以总是顺着领导的意思和做法行事;同时又害怕自己提出的意见不但不被采纳反而招来驳斥，自己很丢面子;为了维护同事间关系，即使发现其问题也当没看见，反正和自己也没有直接利害。相对企业全局利益，人情和面子更多的时候成为员工行为做事的基本出发点。

3 员工沉默对组织的影响

3.1对于组织发展及决策方面的影响：
影响组织决策能力，加大了组织的决策成本，影响组织的合理变革进程。企业最宝贵的财富就是人力资本，员工在各自的岗位发挥着不同的作用。一般来讲，员工多身处企业一线，掌握着企业的一首资料，这些资料对管理者的决策起着至关重要的作用。而管理者与员工存在着信息的不对称，如果员工不积极参与献计献策，就很难将有利于企业发展的信息及时的传达到决策者的手中，影响决策效率。另一方面，由于员工的消极沉默，在决策信息的收集，整理，反馈等方面，组织就要安排专职人员进行调查研究，耗费精力财力，加大了决策成本。由于员工的沉默导致缺乏多元化的信息，缺乏对关键问题的必要分析，缺少信息反馈，造成了组织判断偏差，为了避免这些失误，组织就要在加大成本进行补救，却导致了组织决策效率降低，组织合理变革受阻。

3.2对于组织员工的影响：
员工选择沉默的主要心理原因在于缺乏组织归属感，个人的利益取向和组织本身出现了偏差，由此造成沉默行为。由于感受不到组织的足够重视，行为上选择了被动的接受控制，导致不发表意见，参与不了决策。周而复始，恶性循环，这样一来就会更加感觉不到器重，导致行为失调，创造出一种低信任的组织环境。在此环境下，最终导致员工的低效，缺乏组织责任感和归属感，与组织发展相背离。

4 消除员工沉默的对策
　　真正做到员工的畅所欲言，仅仅靠表层的制度单单靠几个政策的压制来解决是绝对不够的。需要以组织精神层面为根基，从根本上改变管理思想，形成本组织特有的组织价值观，组织精神，伦理规范及组织素养。在一种和谐的企业文化氛围中，领导者恩威并施，建立合理的沟通渠道，打破员工沉默，使企业得以健康发展。具体意见如下：

4.1企业文化建设是关键
企业文化是一个包容性很大的范畴，是企业在长期的实践和特定的环境中，逐步积淀，形成企业成员普遍认可的具有本企业个性的价值观、意识形态、行为规范、道德规范的多层次的复杂体系。企业文化是企业的灵魂，建立一种积极向上的、开放性的企业文化对破除员工沉默起着改良土壤般作用。改善企业文化是最根本有效的，但也是最困难的。
企业文化其包括三个层次：潜层次的精神层，表层的制度体系，显层次的物质层。要打破沉默，就必须三管齐下，共同作用。
　　在精神层面上，加强员工认同感和归属感的培养，使员工在“主人翁”的意识下处理组织事务。建立一种组织成员间互信和相互依存的关系，增强组织凝聚力，激发员工的主观能动性。利用宣传媒介来宣传组织文化的内涵，培育出浓厚的环境气氛，使员工耳濡目染。再者，利用榜样的力量，树立典型。美国管理学家特伦斯•迪尔和阿伦•尼迪在其著作《公司文化—公司生活的礼节和仪式》中，认为把英雄人物的实际作为公司理念的重要传递工具，对企业的效用很大。英雄人物往往是组织精神和组织文化的人格化代表，其的感召力和影响力可供员工进行有形的效仿。这样使员工更加了解组织文化，此是打破沉默的精神基础。
　　在制度层面上，其是由虚体文化向实体文化转化的中介，是打破员工沉默的体制保障。打破官僚制森严的等级观念，注入人本管理的思想，注重员工参与管理，创造条件促进员工的自我实现。并且要建立赏罚合理的激励奖惩制度。不仅要考虑物质性激励因素，更要考虑社会性激励因素，二者要合理的结合起来。重视员工的意见，对于一些建设性的意见，应及时给予奖励；对于那些不合理建议，管理者不应妄加责备，应给予员工相应的引导，不要打消他的积极性。很多时候，非物质性的激励所起的效用是不可小看的。通过一些嘉奖，使员工感受到自己的意见和建议受到重视，自然会愿意表达自己的意愿和观点了。
在物质环境层面上，这是组织文化最直观的，员工最容易感知的部分。沙献玉、张太海在《全方位塑造企业形象》一书中曾这样表述“人与环境之间不仅存在着物质关系，而且存在着精神关系。精神关系是人与环境之间的所发生的思想联系和感情交流。”因此，要努力创造出一种和谐融洽的组织环境，让信任、团结、和谐存在于组织的整个人际关系网中，使人们真切的感受到组织文化和价值观念。在这样的良性的组织环境中，员工才更有信心畅所欲言，广开言路，消除了组织沉默出现的外部环境。

4.2领导者要改变作风
传统的科层制中，在组织中领导者拥有最高权力，家长制威信太高，对员工起到震慑作用，使员工有言不敢发。领导者仅仅依靠发号施令来解决问题，使员工被动接受，忽略了员工自身的能动性。领导者要善于倾听，制造一种平等的气氛，激发员工灵感，给予其充分的话语权以表达心声。此外，领导者对员工缺乏信任，对下属能力有所怀疑也造成了员工沉默。人力不是成本，而是一种资源。日本企业家土光敏夫曾表示：“我视我的员工为最宝贵的资产，离开他们我觉得我一无所有。”作为领导者要相信下属的能力，信任下属，使员工获得更多的组织内部信息，增加员工的组织归属感与责任感。在此基础上，充分利用员工集体智慧，切实做到集思广益，成为了正确决策的最有效途径，也大大提高了决策执行时的接受程度。

4.3建立完善的沟通体系
沟通是消除隔膜，交换意见，解决问题的重要方式之一。在组织中更是如此。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”组织的沟通不应只停留在汇报、会议等传统呆板的形式上，应增加员工直面领导者的机会，以减少信息传递中的扭曲，更易获得第一手真实信息，并能使员工倍感组织对其的重视，激发其表达自己观点的真诚与信心。此外，在非正式沟通方面，一些企业或组织建立了内部的聊天群、BBS论坛或鼓励内向的员工用发电子邮件的方式表达自己的心声，都不失为很好的方法。在网络中，有时可以隐藏身份，员工可大胆的表露心声，可较为真实的表述自己的想法，并且活跃了组织气氛，在某些问题的解决上易产生思维的共振，有利于创新。对于领导者来说减少了收集信息的成本，性价比很高。可见，沟通体系的完善是破除沉默的最直接且见效最快的手段。

4.4提高员工自身的认识
打破员工沉默僵局需要组织和员工两方面的努力，它需要企业和员工同时认识到问题的严重性，通过双方共同的努力，去营造一种积极的、开放的、民主的、和谐的组织氛围。因而提高员工自身对员工沉默问题的认识与组织自上而下的变革同等重要。企业应该培育员工与企业相同的价值观，将员工的个人理想、奋斗目标与企业的整体利益结合起来，实现企业目标与个人目标的和谐与统一。员工自己应该树立企业是大家的企业，自己是企业中的一份子，企业的兴衰荣辱与自己息息相关的企业责任感。在遇到问题或有好的建议时，应以大局为重，发扬集体主义精神，为企业的发展尽自己所能。