中国的商人和消费者正在改变世界，影响全球商业的运营方式和价值链的运作方式。他们尤其影响着商业运营的速度，中国速度正带动世界随它一同迈向未来。 

    十多年前，管理大师彼得·杜拉克曾预言：世界有可能指望中国实现下一次管理革命。日本的管理革命与“精益”有关，而中国的管理革命与“速度”相连。能够让中国企业胜过更大牌的外国竞争者而创造中国速度的秘密就在于他们的行为——完全用不同的方法来实现市场野心。中国企业的速度之所以更快，是因为他们不会努力寻找独特的价值定位，而是采用他人的价值定位，将其做得更好。“够好了”胜过一鸣惊人的创造力。中国在很大程度上仍是一个发展中国家，因此以低价所取得的成就远比价值的创造性或独特性受欢迎。正如世界最大的泵类制造商之一丹佛斯所指，它参与竞争的大部分市场是“够好了”的状态。在这样的市场中，做到“第一”或“最好”并非是成功目标，而做到“够好了”或“同样好”更为重要，尤其在产品价格不贵的时候。再如，雕牌从功能、技术上均无新意，但却成为纳爱斯集团生产的最畅销的中国洗涤剂，并取代宝洁与联合利华一举成为市场领导者。雕牌只是具有“较好价值”，但与所谓独特性相比，这种价值在市场中更重要。 

    中国不乏有趣的企业家，但与那些希望成为“发明者”的公司领袖相比，“不发明”成为一个更快捷的方法。后发优势往往胜过先发优势：不必发明东西意味着中国的竞争者有时间去学习，看到哪些可行，哪些不可行，且不必承担销售新产品的风险。改进者比发明者发展得更快，不必做出很大的赌注。改进者可以让发明者为他们完成所有工作，因此能够将资源集中到市场最重要的事情上：使自己的产品比母版具有更好的价值。这就是奇瑞在汽车领域内的做法，也是山寨手机制造商正在从事的事情。 

    融合、权宜往往是中国社会更接受的战略选择。但上述故事表明，中国企业家仍然愿意承担风险，但并非是“盲目的风险”。通过改进而不是发明，今天的中国企业家正与其他已获得成功的人进行打赌，而不完全是在黑暗中摸索。杰夫·贝索斯的亚马逊梦想是一个“巨大”的风险！他没有先例可循，也不能保证这一做法一定能成功。好在世界及时地接受了亚马逊。对于当当来说，最大的问题在于：“它在中国能行吗？” 虽然这确实是问题，特别是考虑到必须克服的基础设施障碍，但这与贝索斯所面对的风险不在同一水平上。在传统行业中也有相似案例：赵瑞乐做出了一个冲动的决定：仿制他姐姐购买的外国牙线，但做得比任何人更快、更好且更便宜，因此他的乐德塑料制品厂成为中国最大的专业牙线牙签制造商！  

    对外国公司而言，中国仍是一个具有潜力的市场，充满危险与意外。越来越多的外国公司采取措施适应市场需要，并对它的特性加以利用。挪威船级社说他们需要中国市场，因为这里的速度将是未来世界的发展方向。另一家斯堪的纳维亚公司执行官说，他们在开发新兴市场和发展中市场的新商业模式时，会将中国作为“学习实验室”。这是个好建议。如果有一个地方具有这样的特点：有更多的事情将要发生，发生得更快，且具有更大潜在规模，那么准备充分的企业将会采取行动，了解哪些在其它市场可行，哪些不行。现在，中国就是采取这一行动的绝佳之地。