七年前，无论是龚文龙，还是张彤，甚至是他们的上级领导——中国储备棉管理总公司（以下简称中储绵），可能很少会想过他们所承担的“国家棉花市场监测系统”所带来的，不仅仅是项目本身蕴涵的实践价值，更包含了他们对大项目的管理历练。
龚文龙是中储棉花信息中心的主任，张彤是技术总监，他们所负责的这个项目是由中储棉和国家发展改革委价格监测中心2002年立项提出的。
这个项目的主要建设内容包括建立国家棉花市场监测网络体系、棉花监测系统支撑平台、棉花监测系统应用系统、国家棉花数据库、棉花监测信息安全系统、配套基础设施及业务保障系统等6项重点工程。
2009年，监测系统各项建设工作全部完成。回想起这七年，这个跨行业、跨部门，涵盖整个棉花产业生产链条的项目的建设过程，他们都有很多话要说。
调控驱动
在计划经济体制下，棉花流通体系主要以统购统销和合同定购为主。但这两种模式下，棉花市场存在着供过于求的问题。1998年11月国务院出台了《国务院关于深化棉花流通体制改革的决定》，决定从1999年新棉上市后，棉花收购和销售价格主要由市场形成；国家主要通过储备、进出口调节等经济手段调控棉花市场。2001年7月国务院又出台了《国务院关于进一步深化棉花流通体制改革的意见》，对棉花流通体制进行实质性、突破性的改革。
在这一个改革过程中，“一化两分三加强”成为了工作重点：产业化经营，供销社与棉花经营企业分开、棉花储备与经营分开，加强棉花国家宏观调控，加强棉花市场管理和加强质量监督。
此后，国内的棉花价格主要由市场机制决定。但棉花是关系到国计民生的基础性物资。国家运用储备手段，在棉花流通体制市场化改革以后保证棉花市场的有序运行。当国内棉花市场供过于求时，国家拿出专项资金吸储一部分棉花，保护生产者最低利益，稳定下一年度的棉花生产。而当国内棉花市场供不应求的时候，国家抛售一部分储备棉，以平抑市场价格。及时准确了解棉花市场价格，成为完成这个任务的关键。
不断深入的棉花流通体制改革、多元化的市场主体，让原有的供销系统信息采集渠道已经不断萎缩或者不复存在，在这种情况下，国家对棉花市场宏观调控的难度加大。密切跟踪国内外棉花市场变化，准确反映市场供求趋势，为国家宏观调控提供可靠的决策依据，同时也为涉棉企业经营决策提供信息参考，正确引导国内棉花生产与消费，中储绵正式向国家发展改革委提出《国家棉花市场监测系统项目建议书》，并获得批复。该项目列为国家电子政务工程重点项目之一，中国储备棉管理总公司为项目法人，中储棉花信息中心具体负责系统建设与组织实施。
2003年12月该项目由国家发展改革委正式批复立项，2004年9月21日可行性研究报告（发改高技［2004］2052号）得到批复，2005年2月17日初步设计（发改投资［2005］254号）得以批复。
2006年6月3日，在全国覆盖10个区域办事处、200个监测点以及8000家典型农户的全国棉花监测体系全面启动。
接下来他们在全国展开了一系列建设活动：2006年7月7日，山东区域工作会议召开；7月17日，安徽区域工作会议召开；7月24日，浙江区域工作会议召开；7月28日，江苏区域工作会议召开；7月31日，河北区域工作会议召开；9月2日，河南区域工作会议召开；9月28日，湖北区域工作会议召开
在全国范围内全面铺开的大项目，到底靠什么去进行有效推进呢？
摸着石头过河
“我们遭遇的最大问题是，毫无经验可以借鉴。”回想起建设初期，龚文龙这样描述。由于这个项目涉及到农业、流通、纺织、政府部门，又是全国范围内、包括棉花的生产、收购、加工、消费、库存等环节，国内没有先例、国外亦无经验可以借鉴。
“摸着石头过河”成为龚文龙和张彤共同的感受。邀请大量的专家，用研讨等方式多次确定技术架构。“专家的意见让我们也抛弃了一些实践起来有难度的设想。”龚文龙承认，在构建这样一个庞大项目的时候，有些最初的设想还是太过理想了。
“比如，最初我们希望运用卫星遥感技术监测产区情况，通过对某些产棉县的图像分析来进行更准确的监控。”龚文龙举了个例子，“但实际上这个过于理想化了。当专家告诉我们进行图像分析所需的人力、物力情况时，我们算了笔账，觉得投入大于产出，于是放弃了”。
类似的技术问题并不是这个大项目建设的主要难点。最为困难的是对这个“边建设边运行边完善”大项目的管控。2005年9月，信息中心与发改委一起组成了项目办公室，这个起初20多人，后来发展到40人的团队，包括了技术、档案、财务等诸多项目涉及的部门，也见证了整个项目的建设过程。
河南省是最早建立棉花价格监测体系的省份，作为内地棉花的最大产区、消费区之一，河南省的重要性不言而喻。2006年9月2日，河南雪阳集团董事长刘红中从龚文龙手中接过了监测站的牌子和聘书的时候，标志着国家棉花市场监测系统在河南正式投入运转。
监测系统总共在河南省产棉区和消费区设立了18个监测站，每个监测站至少联系80家植棉农户和本区域所有涉棉企业，负责本区域数据收集和统计工作。
“层层推进、建章立制”是推广这个大项目的经验之一。将建设中的相关工作流程固定下来，用工作手册的形式发放下去，这被认为是进行有效流程管理和实现快速复制的一个好方法。
在监测网络逐步搭建起来之后，用什么样的方式保证数据的真实和有效性，成为项目管理的重点。信息中心和企业、农户之间是一种互惠互利的合作方式。信息中心为参与监测的企业、农户进行设备配发，包括计算机、录音设备、数码相机等，培训他们如何使用这些设备，并为他们发放监测费。
由于这种基于协议的合作方式有着天生的松散性，因此对每个监测点的管理是工作的重点。每天的实时数据在下午4点前通过系统传输到信息中心，5点前进行数据汇总。由指数制作小组进行当天的指数制作，再通过特定渠道发送出去。
监测点可能是企业也可能是农户，都存在着因为生产经营带来实体变化的可能。为了保证数据的准确，实地观察是一个重要的补充方式。办事处会随时考核监测点的工作，而信息中心也会定期派出小组去实地走访。
每年信息中心都会组织大规模的培训活动，让信息员们掌握准确数据采集的方法。“铁打的营盘流水的兵”，信息员、监测点可能会发生变化，但数据抽取的样本数量却在这种方式下保持着相对稳定。
以不变应万变
作为一个建设时间如此之长的项目，技术平台的架构设置却是从一开始就定下来的，并没有进行过大的变革。
这一方面得益于多次的专家论证，另一方面，张彤认为，是他们坚持了朴素的随需应变理念。从2005年开始到2008年全网运行，在历时3年的建设期间，IT技术日新月异，而整合了工作流、GIS、门户、数据采集等系统的基础平台却始终“兼收并蓄”。
这是因为考虑到“边运行边建设”的业务特点，在IDC机房、数据处理分中心、中储棉公司、国家棉花网络信息中心等4个配套基础设施建设，及15个区域节点、200个棉花信息监测点业务保障系统建设中，他们一开始就决定构建一个可拓展的基础平台。
这一点成为他们最宝贵的技术经验之一。2009年，除了数据库调优之外，BI也是他们重点关注的项目。在机房运维、资产管理等方面，他们还借鉴了系统承建方的ITIL理念及其成熟案例。
作为国家电子政务建设中的一个重点项目，国家棉花市场价格监测体系在数据中心建设上还有个“尝鲜”。在管理上采取用运维公司商业化的服务外包数据中心模式，既有效解决了自身技术力量的不足，又降低了运行维护的成本。
除了数据中心托管之外，总结这个大项目的建设经验，龚文龙认为充分研究是前提。前期大量的调研和研讨，为项目运行做了充分准备，保证了业务的可行。而目标明确、制度先行，则是让每一步的工作都得切实地推进下去。监理、项目办、项目法人等多方相关责任人的存在，权责分明，避免了互相扯皮的常见病。谨慎实施、程序规范，保证了这个项目的稳妥推进。
