一位南方城商行的科技部经理前不久和CIO INSIGHT/信息方略的记者分享了他们的一些经验。前几年，该行每一次IT项目的建设，科技部人员总是冲在最前。但最后得到的结果却并不令他们满意，大多是以“费力不讨好”而收场。

　　为此，他们改变了工作流程。科技部将IT建设的需求下放到各个业务部门。科技部只承担IT项目的建设和维护工作。自从对流程做了调整之后，业务部门对科技部门的投诉骤然减少。双方之间的关系也变得融洽了很多。

　　表面上看上去是一次业务流程的变化，但实际上这种变化反映出企业对于IT部门价值认识上的一种变化。将IT需求划归到业务部门，可以避免很多风险，例如需求分析、成本核算等。只是这种模式如果长久下去，那么该企业的科技部门将会逐渐被排除在企业核心竞争力之外，从而最终导致IT部门被外包的命运。

　　IT部门是一个支撑部门还是一个创新部门，这样的争论一直在进行。尽管银行是一个IT应用较早、应用较深的行业，但对于科技部的定位也存在不同的观点。在没有一个结论的前提下，科技部的命运到底何去何从，起决定因素的还是要看他们对自身的定位。

　　科技部门将IT建设的决定权划归到业务部门，无疑是科技部门降低了自身在企业中的地位。虽然该行的科技部人员获得了暂时的安宁，但是他们未来的命运却令人担心。面对这样一种局面，这家城商行最应该做的事情并不是要转变自身在企业中的责、权、利，而是应该从整个企业组织架构中尝试进行IT治理。

　　只有在企业最高管理层明确了IT价值和IT部门的地位之后，才会在根本上改变“费力不讨好”的窘境。一味地强调和弱化IT价值，对于企业来说都是不可取的。这家银行的科技部人员，在短短的两三年里面，从信心满满跌落到唯命是从，可谓走了两个极端。令人值得庆幸的是，目前该行的一把手，对科技部人员还是充满信任的。虽然看上去是一个开销大的部门，但每年上亿元的IT投入，行长从未皱过眉头。

　　拥有这样一个令同行羡慕的一把手，更应该促使该行的科技部经理去尝试打开以往的僵局。利用IT治理这个手段，再一次明确企业IT建设的权利与义务的分工。而不能够像今天这样，采用一种步步退守的方法。短暂的安宁，只能解燃眉之急，但不能从根本上扭转科技部在业务部门中的地位，更谈不上如何利用IT手段推动业务的创新。