导语：中国人竟然不接受在本土制造的奢侈品，这让杰尼亚公司常务董事、全球战略联盟CEO，Giorgio Delpiano感到很困惑。其实，不光是中国人不接受在中国制造的奢侈品，发展中国家的消费者大多有这种感觉。而这种情况也使得时尚大牌陷入进退两难的境地。

　　《商业周刊》杂志将LVMH列为欧洲最有价值的品牌之一，但对于哈佛商学院来说，另外一家西班牙的时装公司Zara则更有价值。

　　全球化：丧失“高贵血统”的危险

　　中国人竟然不接受在中国制造的奢侈品，这让杰尼亚公司常务董事、全球战略联盟CEO，Giorgio Delpiano感到很困惑。

　　“中国产的杰尼亚在中国市场的接受程度竟然比欧美市场还要低，既有意大利的设计，又能支持本土制造，价格也更加合理，我不明白问题出在哪里。”他说。

　　“买奢侈品买的就是高贵的血统和原汁原味的原产地制造，如果都是‘中国制造’了，还不如干脆买中国品牌。” 一位消费者如是说。其实，不光是中国人不接受在中国制造的奢侈品，发展中国家的消费者大多有这种感觉。这种情况使得这个品牌陷入进退两难的境地：退一步，是价格优势的丧失；进一步，是高贵血统的稀释。该和中国制造保持怎样的距离，成为了杰尼亚反复掂量的命题。

　　事实上，Delpiano应该知道，他所供职的这家意大利顶级男装品牌售卖的不仅仅是设计、质地和工艺，还意味着品味和身份。

　　一个广为流传的故事是，定制一套手工杰尼亚全球限量版西服需要13万元人民币。工匠们精纺的是12到13微米的羊毛，制成品用肉眼看来甚至比丝绸还要细密。面料对气候有要求，需要远赴瑞士加工。意大利顶级技师量体裁制，就连纽扣都是兽类最坚硬的角质做成的。整个制作流程长达50天。

　　家业百年，意大利小镇上的祖孙三代都为自己做手工，则是杰尼亚时常提及的文化部分。美国前总统克林顿、法国前总统密特朗、英国王子查尔斯等都曾在公开场合以杰尼亚示人，这是能够吸引媒体的轶事。

　　杰尼亚就这样与“高贵”扯上了关系，和杰尼亚合资成立了夏梦-意杰服饰有限公司的温州商人陈孝祥说：“在中国40%到50%的顾客购买杰尼亚西装是为了当作礼物送人。”

　　1980年代，杰尼亚为寻找全球最好的山羊绒和丝绸来到中国，没想到此行的最大收获是发现了中国市场的潜力。1991年，杰尼亚在北京王府井饭店开出了第一家专卖店。在那个时代，中国人心中的奢侈品牌还是皮尔-卡丹、鳄鱼。在这些品牌的包围中，“杰尼亚”几乎成了天外来客，8000元外汇券一套的杰尼亚西装，几乎等于一个中国普通工人三年的全部收入。

　　但这家店的开设显然选对了时间，对于中国市场，杰尼亚就此拥有了让同业者艳羡的敏感触觉，这让杰尼亚成为在中国销量最大的顶级男装品牌之一。

　　2007年底，杰尼亚在中国内地拥有了近60家门店，整体销售收入大涨了38%，包括港、澳、台在内的中国市场逐渐超越日本成为杰尼亚全球第二大市场。

　　事实上，以出售面料起家的杰尼亚本身的制造实力也很雄厚，它自己在时装界拥有不少合作伙伴。一些重要的设计师品牌如Armani、Versace(化妆品，手袋)、Gucci等都会将部分产品交由杰尼亚代工，这让杰尼亚拥有了西班牙、罗马尼亚、墨西哥等遍布世界各地的代工厂。

　　不能不选择“中国制造”，又不能太过亲密，这是杰尼亚目前的“生存哲学”。

　　时间VS成本，哪个重要？

　　时尚界有一种说法：为什么四大时装周提前8个月进行明年的时装发布？对于大多数时装公司来说，它们至少要花费8个月才把设计变成成品。工作程序如下：在A国采购布料，B国印染，C国来一道精雕细绣，最终在D国产生一件裙子。

　　这样繁复的程序对Zara几乎不能想像。Zara的大部分成衣都在西班牙和葡萄牙制作，成品每周两次运往各个专卖店。Zara设计师的设计，从成品直至在巴黎、东京的Zara专卖店出现，时间不会超过两周。时尚世界的潮流很可能受上周的美国大片、麦当娜的最新MTV影响而决定，但是Zara掌握速度的技巧是其巨型竞争对手无法比拟的。Zara可以根据设计风格的多样性，将成衣产品分为众多的细小部分：设计多而货量很少。不受欢迎的产品Zara迅速淘汰，以避免存货积压最后不得不贱卖掉。

　　60岁的阿明戈-奥特加是Zara的创始人，他从不接受媒体采访，人们对他知之甚少。奥特加出身贫寒，受教育不多，13岁就开始在巴塞罗纳一家裁缝店里当学徒，或许这促使他采取一种古老、简单然而又卓有成效的方法管理公司，反倒让Zara跑到了前面。个人资产高达60亿美元的奥特加堪称西班牙最富有的人之一，在时尚界仅次于LVMH的伯纳德-阿瑙尔特。

　　毋庸置疑，Zara的模式是对全球化的一个挑战。1970年代以后，西方世界的制造业建立在第三世界廉价劳动力的基础上。制造商将重点放在寻求最廉价的劳动力以降低成本，这种工业模式制造出根深蒂固的依赖感以及恐惧感：否则他们将被对手击败。

　　但对于Zara来说，将制造和销售紧密联系，同时减少存货和避免公司分支庞杂比寻求廉价劳动力更加重要。Zara在欧洲寻找相对便宜的劳动力，这是一场颠倒了方向的《出埃及记》，人们从东方出发到西方。在哈佛商业院和西班牙的IESE学院看来，Zara的反潮流即未来的新公司模式，它已经比诸如美国Gap、瑞典H&M、意大利贝纳通等竞争对手提前了“好几年”。

　　甚至在这个全球化的年代，生产和运输的速度也意味着地理位置变得益发重要。Zara坚持“欧洲制造”，以保证速度。Zara共拥有1160家店，在欧洲占了80%；拉丁美洲只有70家店；中东有65家店；6家店在美国，而且全都在纽约；15家店在日本，全都在东京。Zara小心翼翼地避免无限膨胀成为庞然大物。