平移港铁的信息系统，进行适当简化、优化和本地化，在港铁的帮助下，京港地铁的IT建设正在展开。
2006年春节刚过，香港铁路有限公司（下称“港铁”）资讯系统经理林泽荫带队的IT规划团队从香港飞赴北京。
这个由5个人组成的团队，来自港铁IT部门的不同专业领域，他们此行的重要目的，就是对刚刚成立的京港地铁的高管们进行访谈，倾听他们对公司未来IT建设的需求。
“其实，早在2005年初京港地铁筹建之时，我们就提出了要同步建设一系列配套的IT系统。”林泽荫说。从那时起，林泽荫就开始考虑京港地铁的IT建设。
按照港铁CIO赖锡璋与林泽荫最初的设想，对于京港地铁这样刚刚成立的公司，所有的业务体系都是白纸一张，很显然，业务部门不太可能对IT需求有很详细的描述。在这种情形下，将港铁现有的IT系统选择性地平移到京港地铁，无疑是最佳选择。
最终，在与京港地铁的高管层充分沟通之后，“平移”的策略得到了京港地铁高管层的普遍支持。按照最初签订的合作协议，港铁很重要的职责之一就是要为京港地铁提供建设运营方面优良及先进的经验，而作为港铁诸多优良及先进经验集合体的信息系统，直接平移到京港地铁就显得更加顺理成章了。
实际上，信息系统还有一个更大的作用，就是在实施过程中，帮助业务部门同步梳理业务流程，提高业务人员对地铁业务的了解。京港地铁大部分的新员工都没有接触过地铁业务，直接平移港铁的信息系统，对于这些没有经验的新员工来讲，可以直接按照系统中港铁的最佳流程操作。
扶上马
港铁从1975年成立起就开始陆续建设信息系统，支撑地铁的管理和运营。上个世纪80年代，港铁的第一代信息系统已经初具规模。90年代，在第一代系统的基础上，港铁又建设了第二代信息系统。从1998年港铁引入ERP系统算起，港铁目前的系统已经属于第三代。也正是这一次次地不断优化和扩展，港铁形成了目前比较稳定且满意的信息系统。
很显然，京港地铁与港铁处在不同的发展阶段。港铁有超过30年的经营历史，目前有超过1.3万多名员工，有120多个信息系统，其地铁运营的主业除了覆盖香港之外，还扩展到了英国、澳大利亚、瑞典和中国内地等全球众多国家和地区。而2006年初的京港地铁，只有30多名员工，即便到了2009年8月份，也才1500多人。其业务的范围，也主要集中在北京地铁四号线一条地铁线路。
“京港地铁与港铁在规模和成长阶段上的相差很大，如果将港铁现有的系统全部照搬过来，一定吃不消。”赖锡璋说。
因此，在京港地铁的IT规划制定之初，赖锡璋就和林泽荫一道，为港铁系统的“平移”订了一个七个字的策略——简化、优化和本地化。
“这个策略对于IT规划的制定非常重要。”林泽荫说，“京港地铁刚刚起步，有一些业务还没有成长起来，可能短期内还不需要这方面的信息系统。”比如，港铁非常擅长的地铁物业管理，京港地铁暂时并没有这方面的业务，自然就没有必要将物业管理的系统引入京港地铁。另外，港铁还有很多支撑公司第三产业发展的系统，京港地铁短期内也不需要。
“我们会围绕地铁运营这个核心业务，对港铁庞大的系统进行取舍，将最核心的一些系统先平移过来。这就是简化的过程。”林泽荫说。
“我们会对京港地铁在筹备和运营过程中的需求进行匹配，决定先引入哪些系统。在公司成立之初，招聘很迫切，我们就把HR系统排在前面；后来需要对资产进行管理，就把资产管理系统平移过来。”
最终，港铁选择16个对京港地铁最为迫切的信息系统，平移过来。同时，港铁还将一些IT管理和运营方面的方法论也引入京港地铁，比如港铁的IT治理体系、CMMI等。
“这16个信息系统，虽然是平移，却并非简单地拿来就用。每一个系统都要经过两边的业务人员详细的讨论，找出优势和劣势在哪，有哪些需要简化、优化和本地化的地方。”林泽荫说。
比如HR系统，港铁每年的人员流失都在5%以内，港铁的招聘过程也非常复杂，应聘者仅仅在港铁网站填写简历，就得花费半个多小时。如果京港地铁照搬港铁的标准流程，在招聘高峰期一个月300多人的招聘量，势必会让招聘变得异常繁琐。在双方业务人员和IT规划团队的协商下，京港地铁对HR系统和招聘流程进行了必要的优化，HR系统既支撑了招聘工作的开展，又确保了招聘工作的如期完成。
2006年4月，京港地铁在珠海召开大会，港铁、首创、京投和京港地铁的高管悉数出席，听取京港地铁各个部门对未来3年的工作计划。会上，赖锡璋和林泽荫对京港地铁的IT规划做了详细阐述。“这个会很重要，因为IT建设的开展，必须得到管理层的支持。”林泽荫说。
在赖锡璋和林泽荫的“推介”之下，制定中的IT规划获得了管理层的支持。两个月之后的2006年6月，京港地铁IT规划正式完成。这项规划，不仅帮助京港地铁勾画了未来的IT建设蓝图，还包括IT预算、IT组织架构和IT系统实施步骤等内容，都做了非常详细的阐述。
送一程
IT规划完成之后，林泽荫开始着手帮助京港地铁组建信息技术部。2006年9月，曾在某跨国公司担任IT经理的黄颖俊，加盟京港地铁，担任信息技术部经理。
在黄颖俊看来，港铁帮助制定的这份IT规划，优势非常明显。通常情况下，一家公司从发展到成熟，期间都会经历数次的流程重组和IT架构重建。
因为，一开始公司规模比较小，会用很少的成本建设一些系统满足当前的管理和业务需求；当公司发展到一定规模，原有的管理流程不再适应业务规模时，就需要对流程进行优化和重组，相应的信息系统也会随之调整。
“这种重组改造的过程所花费的人力、物力和财力会更大。京港地铁的好处，就是用港铁的经验，一开始就有一个比较完整的IT规划和构架，虽然前期投入比较大，却省掉了后续的流程重组和IT重建的一些潜在成本。并且，来自港铁的这些经验，也更能说服董事会，获得项目所需的预算。”黄颖俊说。
但同时，这也是黄颖俊所必须面对的最大挑战，“以我的经验，很少有一家公司从起步阶段就把以后5年甚至10年要做的系统就全部做下来，这样做虽然优势很明显，特别是对于地铁这种受到市场波动影响比较小的行业。但是，我们是从公司5年之后的要求来搭建信息系统，在短期内资金方面的投入非常大。当时公司才80多个人，一下投入5000多万元做IT系统，确实挑战比较大。”
“我最迫切的任务，就是尽快申请到预算，启动京港地铁的信息系统建设，将此前港铁制定的IT规划落实。”黄颖俊说。
当时，在整个信息技术部，除了黄颖俊之外，只有一名员工，但是，黄颖俊并没有急于扩充IT团队。
“我们的16个主要信息系统是一个个逐步启动的，因此IT团队一定也是随着信息系统的建设逐渐增加。他们在项目启动之初就加入，参与项目的实施，项目实施完成之后就直接转做后期支持。”黄颖俊说，“这样他们的经验、能力以及对业务的了解，都会丰富一些。虽然此前没有接触过地铁行业，但是整个项目做下来，与业务部门的沟通一般都不会存在问题。”
“港铁有一个很好的传统就是严格的成本控制，从来都是just -in -time，会把人员与项目匹配，不会一下就把人全部招来，而是有计划走性地一步步来，而且，一下全部招很多人进来，员工的质量也很难控制。”林泽荫说。
与IT规划制定阶段的“主导”角色不同，在这个阶段，港铁的IT人员更多地扮演着顾问的角色。在每一个项目开始之初，京港地铁都会邀请港铁IT部门的骨干，为京港地铁的业务部门和IT团队做一些培训。与此同时，京港地铁也会将项目核心团队派到港铁实地参观学习。
在每次的项目培训中，来自港铁IT部门的顾问，都会告诉京港地铁的IT团队，港铁这个系统一开始是怎么做的、为什么要这么做、后来又经过多少次的修改，才成为现在的样子。
“其实，这些内容对我们非常有用，有了港铁这个榜样，我们就可以省掉走很多冤枉路。”黄颖俊说，“京港地铁的信息系统与港铁的最大差别，就是我们是从白纸上直接写出来的，而港铁是写了很多次经过不断涂改，最终才成型的。其实，港铁曾经走过的那些弯路，对于大部分处于摸索阶段的企业来说都很难避免，港铁的系统能做到今天这么完备，确实付出了很大的心血。”
不仅在项目的培训和实施阶段，在IT供应商的选择上，京港地铁同样得到了港铁的帮助。对于硬件系统采购，京港地铁会直接按照招投标的流程进行。而一些软件系统，因为是沿用港铁的系统，并不需要再单独招标。“因为这些软件供应商的产品都已经在港铁经过了很多年的考验，我们会直接推荐给京港地铁，但是，项目实施合作伙伴的选择仍然会以招标的方式进行。”林泽荫说。
这么做的好处非常明显，京港地铁不需要花费太多精力在系统的选型方面，也无需担忧选择的系统是否会与公司的管理和业务需求相匹配，因为，港铁早就帮他们验证过了。
并且，作为地铁行业的旗舰企业，港铁每年都会在IT方面投入大量资金，也正因为如此，港铁与很多主流IT供应商都保持了很好的合作，而京港地铁可以直接延续港铁与这些IT供应商的合作成果。
