2001年，ADK集团旗下的第一企画公司迎来了新的CEO刘汉斌，上任第一件事即开始全面推行本土化战略。不仅让全班人马实现了本土化，所服务的客户也转向中国人寿、网通、海尔、青岛啤酒等本土企业。本土化的同时，公司营业额出现了连续三年100%的高速增长。

适应市场的艰难转型
　　2001年，第一企画的营业额只有2500万，但是随后的2002年实现销售5000万，而2003年达到了1亿，2004年更是完成了2亿元的营业额。公司的快速发展，刘汉斌归功于目标客户战略的及时转型。

　　《成功营销》：大家都说第一企画是一个很特别的公司，既不同于其他日本广告公司，也不同于欧美的广告公司，它的不同之处在哪里呢？
　　刘汉斌：第一企画是ADK投资的公司，它是日本三大广告公司之一，在全球广告公司里也能排到前十名。它总共投资了12家公司，我们只是其中一家。
　　我们在经营特色上跟其他公司的确不一样，做事的风格也不太一样。这些主要取决于管理层。在这个公司，经营管理团队基本都是由本土的人员组成。我们从2001年开始合作，至今快六年了。

　　《成功营销》：很多有国际背景的公司的高层职务，基本上都由外国人担任。你们是如何取得ADK的信任，把公司的决策管理完全交给你们？你们团队的特点是什么呢？
　　刘汉斌：第一企画是1996年成立的，直到2001年都是日方负责。
　　在这六年时间里，他们主要以服务日资企业客户为主。日系客户选择广告代理公司基本上是长期性的，而且分层次。所谓长期性是指一家大企业和一家广告代理公司的合作至少是几十年的时间；所谓分层次是指大企业一般会对应着找大的广告公司。
　　所以很多日本企业进入中国以后，要求他们的代理公司也到中国来为他们服务。
　　2000年前后，日本企业在中国面临着激烈竞争，中国企业在市场上占据了优势，表现最明显的就是家电行业。日本企业的市场利润缩水。日本企业如果经营状态不好，首先就是削减广告预算，第二是裁员，广告公司的业务受到很大影响。
　　第一企画经过六年的经营，企业规模一直上不来，当时面临着很困难的局面。在这种情况下，我们双方一拍即合。日方投资者希望通过改变经营思路从而改变经营状态，这是一个很冒险的决定，但如果不做出这个决定，可能就是公司被关闭。

与客户一起成长
　　广告行业里客户的不稳定人所共知，第一企画的应对方法是帮助那些新兴企业，从而大大提高客户忠诚度。

　　《成功营销》：你们在客户开发方面有哪些自己的特点呢？
　　刘汉斌：如果我们想在市场上站住脚就必须找准自己的定位，把自己的特色表现出来，让客户认同，并且愿意合作。
　　通过竞争环境分析，我们发现，国内的客户也是分级别的。而且客户处于不同的发展阶段，所选择的代理商也不一样；成熟企业对服务的要求和那些新型企业的要求区别很大。
　　我们把客户分成几个部分：第一是旗帜企业，它们是国内最优秀的品牌，是行业的领头羊，如青岛啤酒、海尔、中国人寿。跟这样的企业合作，就是告诉其他客户，我们有这个能力。
　　第二是新兴企业，那些在市场上刚刚处于上升期或者导入期的企业，这一块市场正好有我们发挥的空间。

　　《成功营销》：从2001年开始，第一企画的销售额一直保持高速增长，你们通过哪些努力取得这样的成绩？
　　刘汉斌：出现这个结果，有一个原因是原来“盘子”小。
　　广告行业最主要的特点就是它的业务很不稳定。从企业主的角度来说，他和一家公司捆绑两三年以后，就会考虑要不要再换家新的。
　　从我们的角度来说，是希望和客户一起成长，这也是我们的经营思路。
　　我们帮助一家企业从小做到大，这个过程需要三五年。如果企业成长很好，我们对其提供很多的帮助，企业会认定我们的价值，继续合作下去，除非是企业到了一定规模，广告公司服务跟不上。

　　《成功营销》：不同的客户，你们是不是要提供不同的策略？
　　刘汉斌：这是当然的。比如我们和青岛啤酒是从2004年开始合作的，我们既跟青岛啤酒的集团合作，也跟区域市场合作。
　　2004年青岛啤酒提出品牌老化的问题，年轻人对这个品牌接受度比较低。我们利用自己的资源--中央台的“梦想中国”给它做活动，既把青岛啤酒品牌的内涵表现了出来，也与“梦想中国”的主题结合得很好。
　　但是在服务区域市场的时候，遇到的课题与服务集团是完全不一样的。青岛啤酒是一个全国性的品牌，但是在北京市场，它的占有率并不是很高。2004年以前，青岛啤酒在北京市场的市场份额大概只有5%，到今天为止应该已经超过25%。变化的原因，当然主要是青岛啤酒的营销战略成功，同时我们在品牌服务方面也做了一些工作。比方说，我们选择了北京人很喜欢的何冰作为形象代言人，整个创意也围绕着有北京腔、北京味、北京生活特点作表现，所以在北京市场形成了很好的反响。

媒介经营跳出同质化竞争
　　代理公司进入媒介经营领域，就能为客户提供更多的服务选择，增强竞争优势。
　　《成功营销》：现在媒介环境发生了很大的变化，第一企画在新媒体方面也有一些投资，你们介入媒介经营的出发点是什么呢？
　　刘汉斌：一般情况下，4A公司涉及到媒介的时候是以代理为主。客户有哪些需求，就按照客户的需求去和媒介谈判。但如果你的做法和其他公司都一样，就没有自己的竞争优势了。
　　我们希望拥有一些媒介资源，并利用这些媒介资源为既有客户做更好的服务。比如青岛啤酒集团“梦想中国”的案例，就是用自己的媒介资源去为客户提供一些新的机会，同时也利用这些媒介资源得到一些新的客户。
　　除了“非常6+1”和“梦想中国”，我们在北京台、湖北台也有一些媒介资源。我们主要通过买断的方式与媒介合作，虽然有成本的问题，但这些资源必须去独立经营，作为独立操作的生意也会带来更多的利润。

　　《成功营销》：你是如何理解未来传媒市场的发展呢？
　　刘汉斌：对于传媒行业的发展我们是这样考虑的，单纯做服务、做代理的模式在未来十年将属于低水平的竞争模式。
　　这是由中国市场的特点决定的。中国市场的竞争不完全是按照市场游戏规则进行的，里面搀杂了很多文化、人情等中国特色的东西。如果单纯依靠市场规则去做事情的话，生存是很困难的。所以必须独辟蹊径，建立自己的竞争优势。
　　这种竞争优势从原有的代理和服务业务模式来看，是找不到的。
　　媒体经营是我们建立竞争优势的一个新环节。媒体和原来优势结合起来，能够有更充分的优势，别人做不到的你就能够做到。

　　《成功营销》：这是不是可以理解为广告公司经营媒介，意味着广告主和媒介的距离更短了？
　　刘汉斌：我认为这只是为客户提供了更多的选择，传统媒体的地位并没有发生改变。因为对传统媒体的理解还局限于几大媒体：电视、广播、平面以及户外媒体，加上互联网。大家对媒介的理解，还是我的广告怎么投放，我的广告在哪里展示出来，依然是一个最传统的理解。
　　我们的经营团队在媒介运营方面做的这种尝试，是希望将来有一天能够把新的媒介与现有业务整合在一起，形成一种多赢的局面。