1. 品质中还蕴藏很大的利润空间。当前很多出口企业都在为同质化苦恼，埋怨同行低价同质竞争，相互抄袭设计或者功能，无法建立独特的竞争优势。可是多数企业忽略了，大家在做的是低质量下的同质化竞争。如果坚持品质并进一步快速提升品质，我相信这本身已经差异化了。我的一个朋友所在的工厂在上海，专业手机厂商做手机外壳。我问他，你们公司在金融危机中订单和利润如何？他说，影响不大。我又问，你们身处上海，场地成本和人力成本都很高，怎么做得过江浙一带的企业呢？手机外壳我个人以为技术行量不高啊。他的回答说，我们主要给象黑莓手机这样的高端手机做供应，而现在这种职能手机销量还在增长，另外我们的品质不错。我一听就明白了，其实是“品质不错”是关键，因为客户的销量被众多供应商盯在眼里，当然不容易被一家供应商垄断，可是客户为什么选择价格肯定比别人还高的你，而不是选择众多其他类似江浙的供应商呢？人家不能做，我不太相信。我相信只是品质不够好或者说能做但品质不稳定！另外，很多出口企业因为品质问题，一年的索赔金额都在50万以上，往往达到销售额的1%。而如果把这些钱投在聘请更好的品质经理、做更多的员工培训、增加工程师设计更加科学的工艺流程，是不是会反过来增加利润和竞争力呢？可惜我们只看得到看得见的损失，看不到看不见的打击--对企业未来运营和潜力的伤害和打击。

2. 管理中还有很大的空间。拿交货期来说，在我的调查了解的经验中，大部分中国企业的一次准时交付率往往被声称有90%以上，而实际的情况往往是50%以下，二次准时交付率可能才接近90%。但如果我们考核严格一点，以 “准确及时”交付为标准的话，二次交付时，恐怕合格率也不到80%。这说明，交期对于中国出口企业还是巨大的问题。如果这些问题都没有解决，还要转型升级（往往意味着面对更高端的客户、要求跟高的客户），我不知道转型升级就是是出路，还是死路！

3. 出口营销向国际营销的转型。记得前面的博文我提出过，市场营销有一个经历了上100年的检验的原则是：贴近、贴近再贴近你的客户。举个极端的例子是据说富士康曾经为了夺取某个大客户，直接把办事处的办公室设在了和客户所在的同一个写字楼里，难道这不是郭台铭成为 中国出口大王对这个秘诀的生动应用吗? 而当前的外贸形势，我主张不要再追求量了（事实恐怕是想追求也更难了，外需的萎缩已经决定了这一点），除非你有大额把握成为你这个行业中国最大的几个最大 OEM厂商之一，靠规模取胜；不追求量的，你可以搞差异化，针对某个细分市场OEM，依靠品质和客户关系维系，可以在品质上、服务上、区域市场或者目标客户定位上、产品特点上做差异化；除了差异化，你还可以深入市场，成为一个国际营销型的公司。但无论是哪一种，都需要你更加贴近客户，从而方便了解、发现、引导和满足他们的需求。而对一些出口营销已经做得不错的企业，把营销升级到国际营销就是必经之路了。具体来说，一个方面你的企业可能需要更频繁的进入到目标市场，和客户交流，和终端用户交流，和媒体及当地的营销宣传机构交流，到一线观察消费者和客户的运输、仓储、使用过程，了解当地的文化和消费特点，采购和零买习惯等等，并在这个基础上决策下一步的产品构思、研发、宣传、分销策略；其次，你可以和国外的合作伙伴有深入的合作，比如代理、联合宣传，或者是找当地的营销机构、设计工作室和你合作；再次，你可以选择在某个局部区域市场设置自己的销售办事处，起先可能是帮助你的客户调研和销售，后面可能是在熟悉了地形后把你的客户整合为你自己的销售力量而不再只是个销售渠道；还有时是需要聘请当地的人才为你服务。从出口营销向国际营销转型，这也是我所在的上海戈络宝公司从2009年到2010年重点在辅导我们的咨询客户做的事情。

中国出口企业的还有很多其他专家学者提出来的出路，我想大家可以收集这些方面的额资，仔细思考比较，发现适合自己企业的现实的出路。