现在企业常感叹经营辛苦，销售困难，其中两个主要原因就是消费者难留，客户难抓，大多数企业的顾客或客户的忠诚度都很低。导致这一现象的症结所在就是对两者缺乏有效的掌控。因此，掌控力就是当下企业经营销售时该掌握的一种市场竞争能力。
 
　　经营中，企业首先考虑的是如何创建一个优秀的产品，当确定了产品，接下来寻找客户、经销商时又是困难重重，好容易说动了客户与经销商，把产品放下去了，企业欣喜非常地忙着加大生产，摆庆功宴，可是问题又来了——客户或经销商进货慢慢减少或停止进货，甚至一些商品开始回流。这种情况目前在企业中非常普遍，原因主要出自两方面——客户或经销商看好的产品可最终消费者不认可，销售遇阻；或是销售不错，客户或经销商实力增强后，回头挟制企业。此时企业大多是增加支持，降低价格等，再不行就放弃经销商或客户，另行开发。但是，过不了多久，这样的情况又发生了。如此往复，企业的精力与财力消耗很多，拖入了产品销售不温不火的尴尬境地。其实本质原因就是对顾客与客户的掌控不利。

　　顾客需求掌控不利

　　造成商品无法有效流转的一个很重要的因素，也是大多数企业容易忽视的，就是陷入了把产品从自家仓库拉出去就算销售的误区，因此，满足客户或下游渠道商的需求，使其满意而大量进货则成了企业的主要营销工作。而事实却是，大量的货物销售出去，卖给了客户或经销商，可商品的流转并未结束，除直接消费的客户外，大部分客户购买了商品后是要组合、加值后再流转的。如建筑商购买了防盗门是要装在房屋内，使用者是购买房屋的消费者，而非建筑商客户；购买电脑芯片的企业也是把芯片装到电脑上，商品最终的使用者是购买电脑的消费者，而非电脑制造商。经销商则更只是商品的中转站，收取传递费用的传递者。

　　什么才是产品的真正销售呢？就是一个产品停止流转的时候。比如，你销售的是一款作为礼品的手表，那么最终的产品拥有和使用者既不是经销商也不是购买者，而是礼物的最终赠与者。能够生产一款礼品接收者喜欢的产品，自然消费者愿意购买，渠道商赚钱，厂家也能顺利出货。因此，对商品最终消费者的需求掌控就显得尤为重要。注意到这个问题后，仔细观察会发现我们虽然常讲满足顾客需求，但是却往往在商品从厂家到消费者的这个传递过程中受到客户或经销商的影响，有意无意间忽视了最终使用者的需求，而侧重于满足商品传递者的需求。离最终消费者越远的上游企业，越是容易发生这种情况。

　　这个道理很浅显，但是大家却常常陷入这个误区当中。导致了商品虽然经销商看好，客户看好，得以大量出货，当厂家与经销商或客户都满怀信心的时候，却发现商品无法有效的继续传递，向下流转。

　　很多B2B企业甚至认为，就应该把精力放在如何满足客户的需求上，因为他们认为，自己离最终消费者很远，最终消费者也无法为企业产生直接收益，而购买企业商品，付出真金白银的是这些客户，因此企业都着力于满足客户的各种需求，使其能多进货。但是，客户与经销商相较起该项商品的生产者而言，对产品掌握的专业程度相差很多，因此对于消费者对于此项产品需求的把握并不一定真的符合消费者的需要，他们多是从自己的角度与思维出发，提出建议，而他们的建议却并不一定能带来真正的销售。

　　请所有销售企业注意一个问题：无论你身处产业链中的哪一个环节，离消费者有多远，都不要忽视最终消费者的态度，因为他们的态度会影响与改变整条产业链中的任何一个企业。

　　客户掌控不利

　　前面提到的是产品滞销的困局，反之，如果企业仅仅抓住了消费者的需求，使产品畅销，却对客户或经销商缺乏掌控的话，渠道商或下游厂商客户却可能依靠企业好的产品获得了大量市场后，有了谈判的筹码，开始反过头来挟制企业，对企业施压——要求降低供货价格，提供更大的支持等，否则客户转换合作商，渠道商改卖竞争对手的产品等，同样导致商品无法持续旺销。零售业的沃尔玛、国美，制造业的长虹、联想等均属此类下克上的企业。这些企业都是把产业链上下游的合作者融入到他们经营中的一个部分，即整合了整条产业链。受牵制的企业则被动的去顺应客户，自己慢慢失去了主导权与战略方向，很多中小企业在这一过程中不仅慢慢失去了话语权，甚至在逐步迷失自我，成为客户的一个棋子，当被客户抛弃时，自身将很难独立生存或融入其他产业链中。

　　因为对消费者与客户的掌控失利造成的两个销售困局，笔者给出如下四点建议：

　　1、 掌控消费者需求

　　与最终消费者时刻保持沟通是身处产业链任何一环的企业都必须去做的事情，这样做首先可以让消费者知道你，增加掌控力度，同时你也可以知道消费者，通过对最终使用者的研究来改进产品，可以有效提高商品的市场竞争力。对于处于产业链上游的企业而言，中间间隔着中、下游企业，而这些间隔在中间的企业对上游企业的产品及最终消费者需求的对接往往并不准确，自身若不能亲自与消费者沟通，产品，甚至企业将会逐步被市场边缘化。如英特尔，其产品形态不是电脑厂商要求的，而是英特尔直接与消费者沟通，了解，发现他们的需求才制造出来的，回过头来帮助对于处理器并不十分专业的电脑制造商研发出真正符合消费者需求的电脑，这样的产品自然消费者满意，客户也满意。

　　当年苹果电脑公司推出的Macintosh（麦金塔）电脑及操作系统败给了微软的Windows，引起了业界的一片哗然，因为苹果公司的技术实力至始至终都在业界处于领先地位。其推出的Macintosh性能十分卓越，它征服了客户，征服了经销商，但是就没有征服消费者，最终输给了经销商们最初并不看好的Windows。失败的主因就是苹果迷信于技术，对于相对专业的经销商与客户的意见很重视，也因此改进提高了产品的性能。苹果当时以为，不用考虑消费者想要什么，只要拿出最好的商品，超越对手，消费者自然就会去选择。结果在经销商与业界的一片赞誉声中，忽视了对消费者的研究。

　　苹果公司以完全称得上卓越的产品来对抗Windows这个被业界称为仅是合格的产品，结果却是因为没有把握住消费者真正的需求——方便、容易使用，而败给了Windows这个虽然性能平平，但却非常容易操作的系统，Macintosh市场份额不足Windows系统的5%.。

　　2、 掌控客户命脉

　　虽然抓住了消费者需求，可以解决产品销售问题，但因为供需关系的特定结构决定了下游企业更换上游合作伙伴很容易，而上游企业要抓牢下游采购客户则相对困难。想要牢牢的掌控客户，企业就必须抓住客户的命脉，而客户的命脉同样是最终消费者。企业所做的任何事情都是在围绕着最终消费者来展开的，认清了这个本质，我们就可以跨越一些迷雾与障碍。

　　此时企业要从对消费者的沟通了解层面转入对其心智的掌控。当顾客认可你，对你的依赖度越高，渠道商与下游厂商对你的威胁则越小。产业链中的哪家企业能够牢牢把握住商品流动的最后一环，就意味着抓住了产业链的主动，不仅不会被客户抛弃或牵制，反而可以整合整条产业链。

　　可能很多人认为，并未见一些B2B的知名企业对最终消费者施加影响，也做的很成功，比如3M，本土的华为等。但是深入研究这些企业会发现，其实他们都是在用各种方式来牢牢抓住消费者才顺理成章的掌握了上下游的客户，整合了整条产业链。

　　美国英特尔公司主要生产的产品是电脑微处理器，他们直接面对的是电脑生产厂商，但是英特尔清楚，自身处于产业链的上游，离消费者较远，下游的采购客户处于主动地位，如果不能掌控消费者就无法掌控自己的客户，不能掌控客户就存在巨大的被替换风险，甚至是被淘汰的可能。于是，英格尔从两个方面入手，一方面与消费者深入沟通，发现其需求及提高产品性能，在技术上领先，以超越竞争对；另一方面则去拉拢顾客。我们现在看一些PC企业的产品广告时经常会发现，在广告中或结束时会加入一段英特尔的宣传广告：告诉消费者，此电脑产品使用的是英特尔处理器。这就是英特尔的抓顾客策略，他们同使用英特尔芯片的电脑厂商协定，厂商在为电脑产品做广告宣传时加入英特尔的宣传内容，英特尔分摊一定的广告费或给予产品价格的优惠。开始时这样做的效果并不明显，因为消费者购买电脑时主要还是看电脑厂家的信誉与产品质量、价格等，并不关注电脑配件是什么品牌。但是慢慢情况发生了变化，大家在买电脑时从不关注处理器的品牌到购买的时候会问：是英特尔处理器吗？慢慢在到现在，购买的电脑理所当然要装配英特尔处理器。

　　一次我去电脑城买笔记本电脑，遇到一位显然对电脑并不精通的顾客在询问店主笔记本的配置，当店主说处理器是酷睿时，这位顾客坚定的说只要英特尔的处理器，店主一番解释后才消除了误会。这个小插曲给我带来的思索很多，一个不直接面对消费者的产品品牌却可以对消费者产生这样大的影响力，可以肯定，这样的企业其命运不会被任何下游厂商掌握，他不仅可以完全主宰自己，甚至可以主导上下游的企业。而事实正是如此，英特尔经历了几十年的发展，在同业纷纷倒下的情况下，一枝独秀，成为微处理器行业的霸主，此时不需要它向企业去推销产品，而是每一个电脑厂商都会主动来和他谈合作。

　　上面的案例给了我们一些启示，那就是无论企业身处产业链中的前端还是后端，都要时刻去掌握消费者的心智。以将自己的商品真正被消费掉为目标。这样才可能让渠道畅通，才能掌握产业链的主动，保持销售稳定。

　　反之，无论是直接面对消费者的企业还是处于产业链上游的企业，不能有效掌控消费者都会身处被动，甚至导致渠道商或客户挟天子令诸侯的情况发生。

　　日本北海道的高口渔业就是一个典型的案例。高口渔业的老板高口健二最初只是一个普通的渔民，北海道的支柱产业是捕鱼，于是高口决定做渔网的生意。其向当地最大的一家渔网生产企业进货，而后不加价销售给当地渔民。不加价销售自然价格最低，销售火爆，很快就占领了当地20%的市场份额，占该生产企业年销售额的30%，高口健二成为其最大的销售商。此时高口向企业提出要求，要其把北海道的总代理权交给他，并给予一定比例的销售佣金。此时高口健二掌握了北海道市场将近四分之一的顾客，如果拒绝要求，其转投竞争对手，将对企业的销售产生重大影响。而且把总代权交给销售业绩最好的高口渔业也是理所当然的，其提出的佣金比例也不过分，于是企业答应了高口健二的请求。不久，高口渔业的销售额占到了该企业销售总额的50%以上，此时高口健二要求企业拿出部分股权给高口渔业。此时该企业已经无法离开高口渔业的销售网络，被迫将部分股权分给了高口渔业，最终被。

　　这就是不掌控最终消费者而受制于人的典型案例。我们试想一下，如果该企业能对消费者传递出强烈的品牌信号，那样相信高口反倒不敢轻易离开该企业，因为消费者认可的是企业的品牌，离开该品牌的高口很可能会没有生意做。

　　3、 成为客户的依靠

　　前面提到的两点都是从顾客角度出发。接下来的一点则是需要企业直接对客户或渠道商施加影响。因为，即使企业掌控了消费者，也只能算是保证了自身的安全与一定的主动权，但是对客户的完全掌控还显得力度不足。了解消费者，生产出好的产品，抓住顾客，自然会受到下游厂商的欢迎，但是，欢迎不等于忠诚，当合作愉快遭遇利益纠葛的时候，合作客户或渠道商往往会毫不犹豫的对企业反目，或是企业遭遇困境时，客户也多是为了保全自己而采取落井下石的背弃做法。更多的时候是客户或经销商翅膀硬了开始客大欺厂。此时企业往往是非常矛盾难过的，因为客户或渠道商实力弱小就无法有效为企业销售产品，如果客户实力大了，则可能反过来挟制企业。

　　要解决这个矛盾，抓牢客户，就要对客户实施“虚其心，实其腹，弱其志，强其骨”的对待策略，即帮助客户赚钱，丰足了他的口袋，却弱化了他的独立能力，对企业慢慢形成依赖。最终企业成为了客户赚钱的拐棍，客户就会对你不离不弃。做到这一点就会大大降低企业的合作转换成本，有效控制风险。

　　具体方法就是为客户提供各种价值——提供销售建议、信息共享、联合销售、降低客户时间成本、加速现金流动、减少库存风险、给予技术支持，甚至是精神支持等。一面帮客户赚钱，一面帮客户省钱，这样一来客户慢慢对企业必然形成依赖，基本无法离开这样优质的合作商。

　　看到这里大家应该能看得出，整篇文章的核心就是“掌控”，掌控客户，掌控消费者，掌控经营活动中的各种主动权。虽然说起来简单，大家也都明白，但是在市场实际操作中却因为种种原因导致不是忽视对客户与消费者的掌控，就是意图掌控却效果不彰。这点应引起企业的高度重视，因为在市场中掌控就意味着拥有主动权，主动权则代表着一家企业生命力的旺盛指数。