全套的“思科系”高管
当Avaya再一次被打包上市时，一定会比现在强壮很多。
当王昀加盟Avaya，人们不禁被这家公司从全球到中国区，全套的“思科系”高管吸引了眼球：Avaya的现任董事长查尔斯·吉恩卡罗(Charles Giancarlo)是前思科首席开发官，被认为是思科的第二号人物；CEO凯文·肯尼迪（KevinKennedy）也曾在思科工作过八年，担任服务提供商业务部和软件技术部高级副总裁；新任亚太区总裁约翰·迪卢洛（John Di Lullo）曾在思科担任全球分销副总裁。
高管的大幅调整并不意味着一定有战略性的方向改变，早在私有化之前，Avaya就已经在酝酿一系列的变革措施。如果说当年的分拆，让Avaya拥有了一个航行的大致方向，私有化则让这只大船的目标更明确，并且前进的速度更快。
Avaya清晰地提出，软件和服务这些附加值更高的产业将是自己的重点投资领域，并在流程简化、解决方案、客户服务、内部采购、IT系统等16个方面进行调整。
虽然资产剥离出来，但9年前的Avaya在公司文化、管理风格等方面还是有一些大公司和传统电信公司的“遗风”——权责不够明确、办事效率不高、流程不简化等。
“管理的东西讲起来可能很简单，但是做起来，却需要很大的耐心和执行力。”王昀上任后，对销售人员的考核由原来的月评变成周评，大家每天的日程安排和工作内容都放到网上，“任何一个经理要约我，不用给我打电话，看我的日程安排就可以了”，王昀说他也会时不时地抽查一下员工，看他们是否只是敷衍了事。
除了提高运营效率，如何更加关注客户需求，敏锐地捕捉整个行业发展的趋势，是Avaya另一大侧重点。老牌的通讯巨头北电之所以会破产，不是因为它的研发实力不强、产品不好，而与它对市场重视不够，前沿技术的研发没有踩上市场的节拍。
北电踩上的地雷正是Avaya要避免的陷阱。当Avaya涉及的领域被精简到三大部分，它的市场触角却在不断地四处滋生。
Avaya正在大力推行新的渠道销售模式，并提升间接销售的比例。目前这一比例大约为60%。相比之下，思科每年通过IBM、惠普等公司销售的产品达数十亿美元，而通过合作伙伴销售的业务有时甚至占到七八成。Avaya希望未来几年内将间接销售的比例提高到80%-85%左右。
Avaya中国虽然已经是以渠道销售为主，但还需要对渠道策略进行调整和优化。“针对不同的行业、用户、地域，应该有更多的合作伙伴跟我们一起做这方面的应用。”王昀说。上任三四个月，已经有神州数码、长虹佳华等成为Avaya中国区增值分销商。
Avaya花了四年的时间，实现了分拆后的首次盈利。被私有化的2007年，Avaya的销售额为50亿美元左右。当它再一次被打包上市时，可能会比现在强壮很多。也许，一切只是时间问题。
