带领一个130多人的“巨型”信息化团队，立下了1年完成“4321”项目，其动用的资金达到1亿元，这种决心考验的不仅是刘建森的技术能力，更是他的管理能力。

　　“徐工徐工，祝你成功”，相信大家对这句简洁有力的广告语不会陌生。作为中国工程机械行业的排头兵、中国制造业的百强企业， 徐工集团于今年迎来了其成立20周年的庆典之年。20年之际，徐工与其他国内外集团企业一样，必须面对风云变幻的世界经济形势，内外兼修，沉着应对，徐工集团“信息化整体提升工程”便在这样的大背景下应运而生。

　　徐工集团信息化与管理部部长刘建森责无旁贷地成为了这项大工程的执行人与推动者，目标是用3年左右的时间达到国内一流的信息化管理支撑水平，包括财务、生产、研发、制造四大业务系统、客户服务、物流、电子商务以及产品创新等一系列的数字化平台建设内容。

“4321”项目实施

　　“4321”项目是徐工“信息化整体提升工程”的第一项目，也是刘建森带领的徐工信息化团队2009年的首要任务。该工程涵盖4大业务领域、3家核心企业；预计实现管理、信息两轮驱动、1年完成，总投资过1亿元。

　　2009年2月8日，徐工集团“4321“一期项目正式实施。一期项目主要针对集团本部和下属最大分公司——徐工重型机械有限公司实施和系统切换任务，实施范围涵盖财务会计、管理会计、资金和预算管理、采购管理、物流库存、销售管理、生产管理、产品数据管理、数据仓库以及企业门户在内的企业全价值链业务功能。

　　“一期项目的最主要环节是蓝图绘制和数据整理，同时也是最大的挑战。”刘建森分析说，“绘制蓝图相当于梳理业务流程，业务流程是支撑一个企业管理的DNA。订单流程、发货流程、检验流程、计划流程、预算流程，所有这些流程都需要梳理并且合理化，这是最核心的工作。”

　　数据整理需要把以前的残缺数据、垃圾数据、过时数据重新梳理，并与流程和业务进行匹配，“就像搬家时对坛坛罐罐的收集与整理，需要投入大量的人力、精力与时间。”刘建森说。徐工集团董事长王民把这项任务形象地比喻为“寻找徐工集团管理的DNA”，实现战略控股向战略经营的转变。

　　“徐工集团的信息化项目启动是比较顺畅的。”刘建森说道。据刘建森介绍，“4321”项目是集团上下一起动员，得到了各层领导的大力支持，董事长亲自督导，提出了“信息化是各级一把手工程”的要求。另外，随着企业发展到了一定阶段的战略转型，集团内部员工也有迫切的改革需求，因为如集中采购、统一计划等工作没有数据支持是很难做的。

　　最后，刘建森特别强调，徐工集团拥有过去10年来的信息化基础，是项目实施顺畅的有力保障。徐工原来的信息系统并不连贯也不完整，但是好在一直都在使用，多年来已经成为日常化的一部分，集团上下员工对信息化都有一定的认识，也积累了信息化的管理经验和应用经验。“IT技术的资本化在徐工集团已经有所体现。”刘建森说，“从普通员工到中层管理者再到高层，很多东西如BOM、数据整理等不再需要基础性培训，这是过去10年不同系统使用带来的潜移默化的影响和培训。”

　　严控进度 准时上线

　　很难想象，刘建森是徐工集团20年来惟一一位外来的“空降兵”。相对于在徐工奋斗了10多年的老员工来说，2008年7月进入徐工的刘建森完全可以算得上是个“新人”。加入徐工以来，根据集团发展战略的要求和集团由战略控股型到战略经营型管理模式转变的需要，刘建森自主完成规划集团信息化建设蓝图，制定了“整体规划、分步实施、强力推进，快速见效”的工作思路及开发式建设徐工集团信息化的思路，大力推进信息化建设，强调成熟软件的选型，加大培训，注重实效，策划并开始实施集团信息化整体提升工程。

　　“徐工是一个很开放的平台，我现在都没觉得自己是新人，已经有老员工的感觉了。”刘建森轻松地说道。加入徐工之前，刘建森曾任职于中国核工业华兴建设公司，参加广东大亚湾核电站、巴基斯坦恰希玛核电站、秦山三期重水堆核电站工程谈判及施工管理工作。

　　在其一系列的工作经历中，笔者惊讶地发现，他以前的职位都是总经理、总裁等管理性质很强的工作而非笔者想象的CIO。对此，刘建森也表达了自己的体会与感想：“诸多的管理经验让我不只是站在IT的角度谈论、看待IT，更主要是从管理的角度来说信息化的建设应该怎样支持管理。”刘建森认为，信息化离开流程就失去了意义，流程优化也叫流程管理，必须重视起来。

　　在刘建森的带领下，“4321”工程一期项目经理部整理出了130多个业务流程，整理了百万条数据，初步实现了管理可复制、流程透明化、数据可追溯的目标，提升了徐工集团流程管理的能力。

　　刘建森带领130多人的信息化建设团队，坚持“日清日毕”、“周例会”和月度汇报制度，严格控制项目进度。2009年7月8日，历时整整5个月的“4321”一期项目竣工并上线。

　　一期项目成功实施带来的最大变化是数据链统一。原来的设计、计划、采购生产到销售这条数据链是断裂的，系统上线后断了其中任何一环都无法进入最后的财务系统，“一体化是我们最深的感受。”刘建森表示，“数据的准确性、管理的流畅性都有了明显的提高。” 成本核算由原来的厂级到现在的单台成本；分公司月结时间由原来的四五天缩减为10个小时；每天下午4时把各分公司的资金集中到集团资金池，第二天按需拨付，成为徐州第一家银企直连企业。

　　抓紧内部管理不放松

　　“4321”项目二期目前也已完成蓝图绘制与数据梳理环节，进入系统配置、参数配置阶段，预计于2009年12月竣工并上线。“二期会做得更加细致，一期暴露的问题在二期实施过程中也会控制得更好。”刘建森如此表示，比如提前进行数据整理，调动更多的人力，从而尽可能地避免频繁加班、时间紧迫等现象。

　　2010年，徐工计划在集团其他分公司继续推进信息化管理工程。尽管外界经济环境使每个企业都受到了或多或少的冲击，但是比以往更加重视内部管理，显示了老国企徐工集团响应信息化改革与管理创新的决心和力度。

　　“现在大伙对信息化的认识更强，更有了信心，因为第一期做成功了，二期人们的精力投入和资金投入都更多了，给我们支持更大了。”谈到“4321”一期成功上线带来的变化时，刘建森如此描述。

　　工程机械行业的特点是多品种、多配置、小批量、订单制生产，属于典型的零散制造业，一万辆车有多达二三百种的配置，同样的发动机因客户需求不同可能有几种不同的配置，管理起来非常复杂。没有信息化系统支撑，三五年后查找零配件会有不可想象的困难，因此，集团内部的信息化建设与管理也是为客户增加真实服务价值的有效途径。

　　目前，“外来人士”刘建森已经定居徐州，“我打算在徐工的平台上好好努力，为徐工集团实现工程机械信息化前五名而奋斗。”最后，刘建森颇为慷慨地表达了此番决心。