近年来，随着建筑市场的竞争日趋激烈，大多数项目采用低价中标的策略，价格逐级走低，施工企业的利润空间越来越小，施工企业为了生存和发展，不得不压价让利、甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，盈利空间也很有限，完全无法保证企业合理的经济效益。在这种情况下，迫使部分企业低价中标后采取偷工减料、降低工程质量的方式来保证企业中标后的利润。现将企业如何去控制成本，提出自己的看法，与大家一起探讨和研究.
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务，并通过对项目组织实施，由此带来可观的经济效益和社会效益。那么实施建设好每一个施工项目,在保证质量、安全的前提下，节约成本投入，创造出满意的经济利润并使其最大化，将是建设完成好每个施工项目的关键，也是施工企业生存的根本，同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，其关键在于施工企业能否以低廉的建造成本为建设方提供质量优、工期短、造价低的建筑产品。只有在保证建设方利益的前提下，加强对企业的内部成本控制，对工程项目进行全面成本管理，以尽量少的人、材、机消耗去创造较大的价值，才能够有效控制项目成本，为企业创造更大的经济效益。
工程承包市场竞争越来越激烈，施工企业的利润空间越来越小，施工企业要在中标工程中赢得生存和发展的空间，只有不断加强工程项目成本管理工作，才能在激烈的竞争中立于不败之地。成本管理水平的高低，直接影响到企业取得利润的多少。所以，为了降低工程成本，提高施工企业的赢利水平，实现企业目标管理，创造良好的经济效益，则必须从工程施工中找出一套行之有效的成本管理及控制方法。
1、在项目施工前，做好项目事前成本预算控制工作。
施工项目工程中标后，就会进入到施工生产准备阶段，此时首先要做的重要工作就是搜集各项信息，对施工项目的成本进行预测，确定预算控制目标成本。
1.1工程直接费用成本的合理选择和定位。
人工费，首先要了解当地建筑市场的劳务行情及工人的社会平均工资水平，考虑是否赶工因素，确定人工单价，根据施工定额和预算工程量，计算人工费支出情况。在当地劳动力成本过高的情况下，可以考虑优选外地劳动力。
材料费在项目成本中所占比重较大，大约在60%左右，所以应作为工程直接费用成本控制的重点。现在材料费用一般都按当期当地信息价格结算。这要求我们逐项分析各项主材、辅材的当地市场供应情况和市场调查价格，并与信息价格相比较，掌握材料成本与信息价格出入情况，最终确定其市场单价。然后参照定额材料消耗标准和预算工程量，计算出材料的预算用量和预算成本。
机械设备无论是自有还是租赁，主要是根据施工组织设计中提供的机械设备的种类、台数、使用时间，结合项目实际情况，进行合理的配置，减少机械设备的停滞费用，使施工机械能都得到充分的利用。
1.2现场临时设施成本的预算控制。
根据施工组织设计拟定的基础施工阶段、主体施工阶段和竣工验收阶段所需投入的人员数量和材料数量及堆放地点，工期长短等因素，确定临时设施的初步搭设面积、二期搭设面积，做出最合理的临设搭设方案，降低临时设施成本。
1.3现场管理费用的预算控制。
现场管理费用，可根据类似工程施工中的历史数据控制开支数。根据项目的实际情况增减开支数量，确定预算控制基数并制定奖罚措施。
2在整个项目实施期间，提高全员成本控制意识。
全面成本管理是全员参与的项目管理，这要求在项目实施期间，公司能够制定一定的措施让所有员工都参与到项目成本控制中来。
2.1由项目经理与公司签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确成本责任的同时要确定责任成本的数量和奖罚措施。
2.2项目经理根据项目部内部各班组所承担任务情况，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个班组的责任成本数量，提高项目部内成员的责任成本意识，将责任书贴在明显的地方，时刻提醒项目部内成员。
2.3在项目部内部成立一个考核小组，在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，如果出现成本人为超耗，视具体情况按百分比扣除部分奖金，非人为消耗视具体成本责任情况确定；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励部分奖金。
3在项目施工过程中，做好项目的事中材料控制工作
在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。
3.1做好材料采购前的基础工作：材料采购前，项目经理、各工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据实际分阶段施工情况，提出材料分批采购申请计划，申请计划应做到准确无误。对市场波动情况比较大的材料，在能够把握市场涨跌行情的情况下，也可以采用一次性购买的方式，赚取材料差价。
在材料采购前，材料采购部门应建立专门的询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。对于钢材、木材、砂石料等用量比较大的材料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。
3.2在施工过程中加强材料的供应管理
3.2.1各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额消耗量供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料实际操作消耗量远大于定额消耗量的情况，例如：别墅项目的模板消耗量，应由项目经理部根据实际情况和类似项目经验值，确定实际的施工企业消耗标准，来确定材料供应量。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。
3.2.2在项目经理部实行各班组材料包干使用，节约有奖、超耗则按照产生此种情况的责任情况，与各班组的责任成本挂钩。
3.2.3及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。
4在单项产品完成后，做好成品的保护工作。
成品保护工作是努力降低成本，提高工程质量，确保全面对建设方承诺的保证，否则一旦造成损坏，将会增加大量的修复工作，带来工程成本的增加，更不能保证工程的质量和顺利通过工程竣工验收。
4.1对于成品保护，必须采取主动与被动相结合的做法来防护。所谓主动，即采取相应的相关防范强制性的措施，加强成品检查力度，比如不准在养护期未到的成品地面上行走等规定，所谓被动，即采取相关的防碰撞等手段来保护成品，比如在玻璃等易碎品上遮盖胶合板等措施。
4.2在项目实施期间，要加强工序交叉施工期间的成品保护。中间环节成品保护好了，可以大大减少项目完工后整个产品的成品保护工作。
