二、复星的多元化之路
复星在1992年的南巡讲话中开始了创业之旅，确定了以生物工程为主要研发方向，开发了PCR乙型肝炎诊断试剂，这个产品为复星带来了一个亿的收入（1995年）。从此，复星开始驶上发展的快车道。
复星系的资本运作始于复星实业。复星实业（600196）在1998年8月成功发行上市，共募集了3.575亿元资金，为复星系打开了资本运作的大门。
在医药行业，除控股复星实业外，它还是羚锐股份（600285）的第二大股东，通过参股国药集团染指一致药业（000028），参股天津药业集团（该集团控股天药股份（600488）），在医药行业内的触角涉及复星、天药、药友、羚锐、中联、花红、国药、金象、永安多个知名品牌。
在商业行业，控股友谊股份（600827）、豫园商城（600655）。2000年10月，复星集团通过其成员“友谊复星”成为友谊股份（600827）的第一大股东；2001年11月复星集团注册复星投资有限公司，并通过复星投资取得豫园商城（600655）控股权。
在钢铁行业中，通过控股南钢联合间接掌控着南钢股份（600282）；参股唐山建龙实业。
在金融业中，控股德邦证券，并参股投资兴业银行、上海银行、兴业证券等。
房地产行业，控股香港上市的复地集团。
汽车行业参股金龙客车。
防雷产品行业参股中光防雷。
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到目前为止，复星系直接、间接控股和参股的公司逾100家，其中8家为上市公司，横跨生物制药、房地产、信息产业、商贸流通、金融、钢铁和汽车等不同的行业。复星集团及其旗下所有产业俨然已成为一个庞大的资本帝国。
复星为什么在多元化的发展道路上稳健经营，淌过一个个凶险滩涂？
复星集团董事长郭广昌总结复星15年来一直坚持多元化运作企业，有三点非常重要：一要准确掌握机会在哪里；二是一定要有和综合企业相配套的文化管理框架和团队；三是还要注重风险类管理，在法律、财务等方方面面，看清楚风险在哪里。
三、对多元化的思考
德隆这两战车轰隆地驶过2004年后就分崩离析了，湘火炬被收购，沈阳合金也转手，德隆老板唐万新被刑拘。德隆在经营过程中拥有了很多的产业，如电动工具产业，汽车产业、番茄产业等。
而复星自1994年开始运作起，在郭广昌的带领下一路高歌猛进，不断地跑马圈地，从医药产业进入到钢铁产业、金融、商业等多个产业，经营的非常成功。
为什么这样的两个企业，同样是采取的多元化经营战略，却结出了不同的果呢？德隆收获了失败，而复星却收获了成功呢？
我个人认为：
第一，德隆在做产业整合时，运用了多元化的经营战略，但整合进来的却是一些不怎么好的企业，运营效益不高，需要注入现金，才能启动，才能正常运转。而复星收购的一些企业，大都有正常的现金流，能自我造血，如果要输血，则会如虎添翼。两个企业在收购的对象上迥然不同。从收购的企业来看，德隆收购的较差，而复星收购的企业都较好。复星集团对自己的定位就是要做产业整合者，做到最彻底的多元化和最彻底的专业化，而这其中的关键就是要以投资者的眼光寻找合适的产业，并保证产业是由最优秀的人、最优秀的管理团队来整合，用更包容的文化、更具张力的管理架构整合之后，由他们来进行最彻底的专业化工作。
第二，战略投资者与战略投机者的区别。复星能够比一般民企看得更远更准，经济过热时不撞线，宏观调控中不违规，识大体顾大局，最终从舆论质疑的风口浪尖上安然通过，复星显示了一个战略投资者的角色。德隆也能看到未来的发展趋势，特别是几大咨询公司建议后，但在具体的运作中发生了观念的变化，把许多的产业经营短期化了，成为了一个战略投机者。
第三，从多元化的相关性来看，德隆收购的产业都不太相关，相互间的协同效应较少，资源难以共享，这些资源包括营销资源、技术资源，而复星在整合产业时，如整合医药产业，进入到了整个产业链，从研发、设计、生产到销售、服务一条龙的构建了完整的价值链，在每一个价值链环节都有价值。
第四，在对股权的控制上，德隆基本上都是全部控股，输入大量的人员，自己担任董事长，导致对被收购企业高层人员激励程度不够，难以形成有利的团队，未能与德隆战车捆绑在一起，从而离心离德。
而复星在对被收购的企业采取了区别对待的方式，能控股的尽量控股，可参股的坚决参股，还有一个明显的区别就是复星一般很少在二级市场上收购，而是直接收购母公司，这样不仅减少了收购资金，降低了收购的风险和成本，也不需要进行公告，也不需要请示相关政府部门，只需要进行股权转让仪式就可以了。复星收购企业后，一般仍然由企业和社会招聘的专业人员进行管理，复星只委派法律和财务总监，在自主权和控制力之间，复星也在努力寻求着平衡。
第五，对现金流的控制迥然不同。对于致力于做投资银行的复星来说，投融资的现金固然非常重要，但企业运行支撑的基础还在于产业，也就是经营活动。从输血的方式来看，德隆期望通过二级市场的坐庄、炒作来赚取大量的现金，大道反哺实业的目的。但这是一个非常危险的运作方式。
一旦股市出现震荡后，就需要大量的资金进行湖畔，否则血本无归。在德隆崩溃前夕，唐万新每天雷打不动在下午5点进行“头寸”的调度会。当无法调度时，崩溃就出现了。这是一个企业家的赌性，从产业运营到资本运营是有一个过程的，是有不同的方式的。德隆只是一个赌徒，并没有把心思、精力放在企业的经营上，只是一个股票的经营者、爱好者。
复星则现实的多，首先从实业做起，当实业比较大比较强后，开始涉足其他产业，采取收购母公司的方式而进行。收购的公司大都现金流良好，不需要注入大量的资金。如果注入，则是锦上添花。另外，复星收购的企业，存在一点的产业协同作用，如收购金融机构，参股银行，则可以从银行获取相应的贷款和授信额度。收购商业机构则可为医药打开一个巨大的流通渠道。收购钢铁可为房地产提供大量的建筑钢材。这些都是德隆没有做到的。
第六，从经营团队来看，德隆就是唐万新三兄弟的，他们都是只有小学文化程度的人，缺乏经营团队和班子。而复星的团队则较为齐全，不仅有高层经营团队，而且有中层经营团队。经营团队通过利益捆绑实现了利益共享，风险共担，复星对经营团队给予了大量的股份。，复星在收购整合一家新的企业时，往往会通过让管理层持有部分股权的方式来达到这样的目的。郭广昌对媒体称，“集团层面就我们5 个人有股份，但是新来的人会在他分管的专业公司里面有股份，这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。”
另外，复星创业团队几乎是清一色的浙江人――“中国犹太人”，而且是出色的浙商：郭广昌，上海浙江商会会长；粱信军，上海台州商会会长。同时他们都在复旦接受了本科教育，并分属不同专业，各有所长：如郭广昌学哲学出身统揽大局，梁信军执掌金融，汪群斌专攻生物医药技术等等。优秀的商业基因加上优秀的本科教育，复星的团队堪称是民营企业创业团队中的绝版组合。
由此，我们可以看出，复星的多元化一直走在成功的路上。由此给我们另外一层的思考，我们国内很多的专家、学者都在批判企业的多元化，不要企业进行多元化，应该采取专业化的道路，毕竟德隆给了我们深刻教训，应该努力在一个行业上进行深入的开拓和发展。我个人认为，企业为了做大做强，今后将会有更多的企业走向多元化的发展道路。
