你的问题很有深度，也很有现实意义。用我助理的话来说，那就是能提出这么富有眼光的问题，看来石先生也非等闲之辈！的确，我也感到石先生在流程管理或者说企业管理方面有自己的独到的眼光和视角。虽然对于质量管理体系如何与流程管理对接，我并没有作过细致的研究，但我愿意和你一起探讨这一有意义的话题。

虽然“一国二制”对于我们这样一个历史悠久而又复杂的大国来说是一个创举，但对于企业来说却是不适宜的。任何创新离开了具体的环境或组织，都不能照搬照抄，更何况国家制度与企业管理之间还存在着很大的不同。因此，我的观点是任何一个企业都不要实行多种管理体系。

改革开放三十年，我们国家的企业管理基本上是一个大输入的时代。我们不仅引进国外的设备、技术、资金、人才，也大量引进国外的管理，包括理论、技术、方法和各种各样的管理工具。金融危机似乎是一个分水岭，不，应该说早在金融危机爆发的前几年，这种盲目引进已经开始趋缓，爆发金融危机之后，这种盲目引进就基本终结了。现在回过头来看一下，我们发现这种引进是一种鱼龙混杂、泥沙俱下的过程。有的企业能将外来的东西融会贯通，为我所用，学得真经，脱颖而出；有的企业拾得一鳞半爪，风光一阵，立即归于沉寂；有的企业仅得皮毛，很快就被大浪卷走；有的企业连皮毛也不曾见，只是闻过一阵风声，就消失得无影无踪。三十年过去了，中国企业能够挤身世界五百强的仍然是凤毛麟角。在企业丛林中能够独立成长的，只能是那些有自己独特管理体系的企业，而跟风赶潮、模仿他人的企业则注定长不大。

流程管理更大程度上讲是管理工具或管理方法。流程管理应该也完全可以融入企业的管理体系。当然引进或实施流程管理的企业一定会丰富或改善自己的管理体系。任何管理技术或工具的引进对于企业而言都是一次变革，都应该是一种进步（也不排除失败会导致倒退）。流程再造在国内外失败率高居不下的原因就是脱离企业实际，就是为了流程而流程，忽视了企业的基础、忽视了人的作用。因此，任何企业实施流程管理，都必须与本企业的实际相结合，有利于本企业各种管理理念和方式方法的整合。

每个企业由于历史的原因，在学习各种先进管理经验或方式的时候大都进行了多次管理创新（准确地说是管理项目引进）。每次项目都会形成一个体系，诸如绩效考核体系、薪酬管理体系、供应链管理体系，也包括质量管理体系在内等等，几乎无体系不成项目，无项目不成体系。企业体系繁多，各自为政，如果不进行有机整合，只会搞得员工无可适从。流程管理就是要打破各种体系的障碍、消除真空地带，建立企业快速高效的运作方式，完善企业的管理体系。因此，实施流程管理是企业整合各种管理体系的良好契机。

这里，我们要承认质量管理体系对全球企业管理进步所带来的巨大的贡献。而且我一直认为，迄今为止，质量管理体系是各种管理体系之中最成功的管理体系。非常可惜地是，在国内大多数中小企业里，质量管理体系认证蜕变成了用钱可以兑换的一张证书，至于其体系规定的操作程序也就变成了一纸空文（我也知道这与主题无关，但是不吐不快）！任何管理方法（体系）都必须与时俱进，持续改善，不论是质量管理体系，还是流程管理方法。因此，实施流程管理的企业必须对之前建立的质量管理体系进行检讨，凡与流程管理要求相符的保留使用，凡与流程管理要求不相符的，则一律取缔或进行更改，最终形成企业统一的做事方式。为此，企业的各类体系文件也必须进行相应的调整，用规范的语言统一表述。想想看，秦始皇统一中国为什么被后人称道？他的“车同轨、书同文”发挥了多大的作用？如果一个企业内部都不能做到统一语言、统一运作方式，对信息传递和相互沟通会造成多大的不便？因此，我认为，实施流程管理的企业必须对前面各种体系文件或标准手册进行全面清理，适合的继续保留，该更改的进行更改，该废止的坚决废止，绝不能留下任何相互矛盾的文字，否则只能给操作者增添执行的困扰。

企业管理千万不要搞成几套体系并存，一套体系一张皮，皮多了，肯定会扯皮。所以我反对企业搞“一国二制”。

不知石先生以为如何？我也很想听听你的意见。让我们互相学习，共同进步。

张国祥

2009．12．03