各位嘉宾下午好！
我们开始今天下午的演讲，在演讲之前，我想让大家计算一个数据，很简单就是您的体重除以您的身高的平方，计算一下看看结论如何？比方说我的体重是67公斤，身高1.7米的平方，得出的结果是23。您算出来的结果指数落在18—24区间，说明体制指数是正常的范围。更简单的一种方法是您的身高减去105应该等于您的体重，就是压力，我们作用体内的压力的计算方式。
还有一个血压，大家知道正常的成人的血压应该在120—80之间，如果您在139，80—89这个范围之内的话，这属于有高血压的前兆了，这个时候您就应该注意您的生活习惯。如果是140—160，90—100的时候，您必须是用药物进行控制。再有一个要是高于160和100的时候，那您就得综合治疗了。我们大家每年都需要进行体检，这已经作为一个现代职场上的人必须要做的事情了，因为我们就需要知道我的体制指数是不是在这个范围内，因为如果大于这个范围了我们就有可能得冠心病、高血压，风险就会增加。我们通过B超，通过心电图这些仪器测出来我们不同的侧面，来反映我们自身的综合素质。
现在我想问大家，作为一个企业，尤其是危机时期，企业怎么能够知道我在大环境之下我的体质如何？大家应该能够想到2002年的时候，我们在感动中国里面有一位刘姝威老师，他是把最轰动的蓝田事件在内参里面说，蓝田的资产负债率已经很高了，国有银行不应该再给他追加贷款，就这么一个内参消息，让蓝田的董事长威胁他说，你在三个月之内可能要枪毙你，你要小心了，给他恐吓信，他是通过什么？就是通过几个很简单的指标，比方说算了一下资产负债率和流动比率，以及营运资本，也就是八个指标，很简单的一些指标，大家都知道一个正常企业资产负债率应该在什么范围之内呀？50%左右。50%左右的概念就是你自己掏1块钱，从社会上再筹集到1块钱，你的总资产变成了2块钱，对于债权人来讲，你没有钱还我了，你把你自己的钱给了我，我的权益得到保证了，这是从资产负债率的角度看一个企业的健康程度。我又要问大家，如果这个指标高达80%的时候，可怕吗？非常可怕了。大量的是外债，但是我们也要分行业，尤其是我们国家的冶金行业、纺织行业，这种东西高负债率的行业。这80%有时候也误导我们，你单纯看一个指标说这个企业很糟糕就错了，因为我们知道在负债里面有一个应收帐款，如果你企业的产品非常畅销，你拿来定金我给你排产，2009年拿过来可能2012年才排上。我们就遇到这么一个企业，他的资产负债率80%，但是如果扣掉了预收帐款，立刻就下降到40%左右了，这说明他是优势，也就是说单纯看某一个指标是会误导我们的。我们要对一个企业进行观察，从五个方面来看，我们称为五力。
第一，要看企业的发展实力。
销售增长如何、利润增长如何、总资产增长怎么样，要看发展实力。发展实力对应到人体而言，形象的可以想象到它是我的大脑，它是我的神经中枢。因为只有我企业有发展的动力了，发展的潜力了，我才能维持正常的体内循环。
第二，要看企业的盈利实力。
又想问大家一个问题了，作为投资人他最应该关心的指标是什么？盈利是一个大概念，投资人应该关心净资产收益率，是他自己的投资和他经营所有权形成的自由资金而带来的投资回报。我们说在盈利里面肯定要包括净资产收益率，职业经理人他们应该牢牢的把握住什么指标？肯定不是净资产收益率，净资产收益率是投资人的，职业经理人受托的是整个资产，所以他就应该对资产报酬率负责。当然，还有销售毛利率、销售净利率、成本费用净利率，还有每股收益，那是纯粹的投资人自己掏出来的投资所带回来的回报。这块儿我们形象的讲，它是对应到人体器官来讲，它是我们的胃动力，因为我们的胃是要转换，把食物转换为营养的最主要的机构。你没有盈利是提不到如何发展的。比方说，我们刚从洛阳回来，因为洛阳是咱们国家第二批由国家认可的新材料国家级产业基地之一，在那里我们有幸去了中钢集团的耐火材料研究院有限公司。我们去了一家企业，其中有67位享受国家级政府津贴的，其中有两位院士，那里藏龙卧虎太深了，它的发展在当地非常有代表性，资产总额是八亿，销售收入是七亿，利润能达到近一亿。全世界的耐火材料的标准是由他们研究院来牵头制定的，这就是我们的耐火材料，就是说用这个来反映自身的消化机能。
第三，要看企业的创现实力。
以前我们说这个企业的利润多么高不行，大家知道利润表是可以做出来的，没有实现的收入加大收入，已经形成的费用不走，两者之差就是利润，利润可以编造出来，但是现金流量是万万编不出来的，因为你银行存款有多少是死数，所以就要看一个企业创造现金的实力，创造现金的实力相对人力来说，是人体的心脏，是我们造血的技能供我们整个的运营。
第四，企业的偿债实力。
前面几个指标都是偿债实力里面的指标，这就相当于我们的肺，上中学的时候我们要测肺活量，这是我们国家跟踪的指标。我们人体的肺在内脏器官里面最特殊，只有一个出入口，我们呼和吸都是通过鼻腔，所以它是很危险的，是必不可少的。你不呼不吸不行，大量的有氧运动也不行，它不是一种长期的，一个正常的企业偿债实力如何就要看肺活量的合理值。
第五，企业的运营实力。
相当于我们的四肢，马克思在资本论里面政治经济学是我们企业由现金变成原材料，原材料进行加工，加工成产品，产品卖出去收回资金，这是一个资金的循环，这个循环速度的好坏决定了我们的运营实力。杜邦分析里面，把资产报酬率指标的高低分解成了两个。一个是销售净利率；还有一个是资产周转率。任何一个企业都是要决定你的盈利水平的高低和你资产周转速度的快慢之间找到一个平衡，像琉璃厂的荣宝斋，他是追求销售净利率，放弃的是资产的周转率。也就是卖古玩的是三年不开张，开张吃三年。这个周末有多少人去早市了，去买菜了？我们的农民老大哥们，他们追求的是资产的周转速度，每天要拉来一车卖掉，放弃的是销售净利率。我们就是在这里面找平衡，就是要看运营实力。
人力可以分解出限电图、B超、CT的结果，我们企业体检也要从这五方面进行研究。发展实力是我们的大脑，盈利水平说明了我们胃动力的多少，创现是造血机能是否健康，债务能力是肺活量的大小，以及运营势力是我们的手脚是否灵活。
用IT的技术很简单，我们知道国务院、发改委、财政部等在1996年就在研究国有资本金的效绩指标。可以说把他们的指标都可以按照我们的属性归纳成这五大类。这个指标都用五财务人员去算吗？肯定可以。但是，已经没有必要了。我们现在用IT技术，用我们的财务软件或者说是我们的会计软件，用这些来反映经营状况的数据，出据三张报表，资产负债表、利润表、现金流量表，用这三张表导入到系统之中，比方说导入到E6的企业实力引擎里面来，我们就可以生成这29个指标，每个里面都包含相应的，比如说发展实力要看销售增长率，看净资产增长率，盈利水平要看销售毛利率，要看净资产收益率，创现实力要看经营活动带来的现金流入和现金流出比是不是合理，或者三项活动之差跟销售收入比是不是合适。再有就是资产负债率，运营资本这些都反映了我的偿债能力的情况。最后就是周转速度，流动资产、固定资产周转速度。洛阳有一个轴承厂，有一个轴承研究所，轴承厂都是50年代156项目之一，这个研究所是国家级的研究所，是2005年上市，上市叫轴研科技，大家炒股票的时候大家有所关注，是一个小型的科技板块。在05年上市招股说明书上告诉我们说，我的固定资产成新率是达到45%，就是说他的设备已经都是80年代了，90年代几乎没有怎么更新，设备装配水平就很低了，自己也说筹措了资金之后要大量的投入固定资产来提高固定资产成新率。这次我再去一看，在某个新区投资两个亿，在某个第二开发区投资1.5亿，在另一个开发区，他们洛阳市五个开发区，弄的非常乱，在这五个开发区里面多点建厂，现在这个指标不得了，已经达到95%了，落后的设备全都已经淘汰掉了。我说，您这么大的投入，您的销售收入是不是提高了？我记得在05年做他的规划的时候，到2010年要实现15亿，到去年2008年的时候销售收入只有4.2亿，也就是说你的固定资产提升上去了，但是你的销售收入，你的市场并没有按你想象的去打开。
再比如耐火材料，刚才我们都看到了是8亿的固定资产，7亿的销售收入，资产周转速度不超过一次，当然对于大型的制造企业来讲，不到一次也是可以接受的。给我们规划了，这是2008年，要到2015年的时候要达到15亿。15亿这么平均的话，年增长20%是没有问题的。可是又给了我们固定资产的投资项目，列了10几项，新增的部分把前九个在2014年年底完成的累加一下，新增销售收入是12.6亿，我们去掉不可能当期实现的一半，能实现7个亿，这两个7亿加起来14亿，也就是我们可以看到大型国有企业他们的销售来源不是走的内涵式的而是走的外延式的，大量的投资。所以，前两天国务院开常委会说，我们的光伏有3/4产能的企业倒闭了，这些都是外延式的增长。4万亿对企业内涵式增长会起到什么作用，不得而知，肯定是通过外延式带来的，内涵式怎么办？企业自己跟自己比可以知道纵向比，关键是要把这个企业放到行业之中去，我们现在是把标杆引入到了企业体检之中，国资委从2008年在国有企业推行的是对标管理。这个对标管理的结果跟老总的薪酬是密切相关的，你是A等还是B等，在这里每一个指标都可以用行业的先进水平、平均水平，或者用比较弱的水平来跟人家行业对比，对比的结果进行权重的累加，得出来看看企业综合实力是增强了还是减弱了。这是我们所说的标杆企业要关注的。
刚才说了用IT，是不是把表格变成了软件了呢？这里面又引入了3G的技术，你的老总用你的手机登陆你的服务器，自然这些指标的优与劣一目了然，能够快速的摸到自己企业发展的脉络。由这个企业实力的情况我们带出一个概念，就是说我们不是局限在光测试这个企业的实力，还要把先进的管理理念固化到软件之中，跟管理讲堂联系起来，这么多名师、精英们，他们的思维怎么做到软件之中，一个全面的计划就是推行预算管理原则，应该是“无计划勿行动，无预算勿开支”。中国软件业的发展有一个弊端，我们都想把SAP、Oracle的东西国产化，那些是他们研究了西方国家成功的经验，成功的流程沉淀下来的精华，到我们国家不行。我们就想把这一条牢牢地做在全面预算管理系统之中，让无计划勿行动，无预算勿开支，除了用到计算机技术以外还要用到3G技术，让他在哪儿都能够知道他应该审批什么。这是我们的一些想法，想在这里跟大家共享我们的一些思想、一些经验。
谢谢大家！
