文|朱月宁         出处|《英才》杂志2009年第12期

　　2009年9月30日，哈佛商学院的讲台。青岛啤酒股份有限公司营销总裁严旭受邀登台演讲。

　　能成为第一个登上哈佛商学院讲台的中国女性企业家，是这个从12岁就开始在省队学习游泳，后又学了四年体育管理的女孩从来没有想过的事情。

　　站在讲台上，严旭为台下哈佛商学院、肯尼迪学院及麻省理工的众多师生学者讲述了106岁的青岛啤酒从中国一路冲杀到国际主流市场的曲折历程。也正是因为青啤的各种不易，在更多时候，严旭已把个人的职业发展经历与这个中国百年老牌融为了一体。

　　1998年，经青岛市政府、青岛啤酒股份有限公司公开招聘，严旭成为中国国有企业第一批公开招聘的职业经理人。“当时青啤董事长和总裁分别飞到深圳来面试，对当时青岛啤酒的发展战略，我们很轻松地达成了共识。”

　　大学毕业，严旭在珠江啤酒集团用十年完成了个人职业素养与能力的积累，加入青啤后，又用11年带领青啤营销团队挑战了一个又一个高峰。

　　“年轻人要想挑战极限，就要去做企业家。”直到今天，严旭依然对影响她至深的这本《艾柯卡自传》记忆犹新，“我上大学那会很风靡这本书，激励年轻人去挑战自我。”

　　抱着挑战自我的激情，尽管对自己进企业之后的职业生涯并无把握，刚刚毕业的严旭还是满怀憧憬的成为了珠江啤酒集团的一名普通的办公室文员。

　　从端茶倒水、记录笔记、带人参观，严旭从一点点不起眼的小事开始积累自己的职场能量。

　　第一次让人刮目相看的能量“爆发”是做珠江啤酒的首届运动会。“当时领导让我做活动的秘书长，统筹整个活动。”

　　做运动会的一个多月里，严旭干脆就住在了工厂里。虽然当了八年的专业运动员，但严旭并不懂得如何去运作整个竞赛，“所以拿到这个项目以后我找了很多的专业人士请教，然后不断完善，边学边干。”那段时间，严旭脑子里面每天想的都是“怎么把所有的人，所有的资源都调动起来”。

　　调动资源，集合优势，是严旭自操办这届运动会后打下的职业能力基础。

　　当时企业做运动会的目的不仅是告诉员工要加强锻炼，而且更重要的是作为展示企业形象的平台，严旭给自己定下的目标是要向省一级的运动会规模看齐。为了制造影响力，严旭请来了包括中央电视台在内的20余家电视媒体前来实况转播，当时的国际游泳队、篮球队都前来出席参与，严旭将一届企业内部的运动会办成了一场对外宣传的经典公关案例。

　　运动会赢得了社会各界和企业的一致好评，当时的国家体委主任李梦华也发来了贺信表示赞许。此后，严旭在企业里越做越顺手，做一个项目就成一个，当时领导对她的评语，“胆子大，运气好”。

　　“可是哪里会有一直那么好的运气呢？”认真努力，用心对待，才是严旭在运气背后下的功夫。“每接一件事情我都认真负责，做很多功课把它想透——有哪些机会，哪些障碍，风险怎么防范，怎么把它做的超出领导的想象，达到最大化的目的。”

　　通过自己不断地思考和实践的锻炼，严旭的组织能力，协调能力，管理能力有口皆碑。

　　1996年开始，严旭被提拔为珠江啤酒的副总经理，主管销售。也正是这两年，珠江啤酒在全国都是超过40%的业绩增长。

　　在华南地区的啤酒市场里锤炼了十年的严旭渴望一个更大的空间，让她可以继续她的职业梦想。转机也在此时出现。

　　1998年严旭被公开招聘到青岛啤酒后，与青岛啤酒达成共识的第一步，就是要共同努力让青岛啤酒的排名从全国第三位置上重回第一。

　　上任不到一个月，严旭就拿出了一份未来三到五年的战略规划，“未来华南市场的总容量是多少，还有多大的空间，青岛啤酒在其中所占的市场份额是多少，未来通过我们一系列的营销策略，能够抢占多少市场。”

　　凭着过去十年的职业积累，严旭对华南市场以及啤酒行业都有了自己深刻的理解和认识，市场早已被她看穿。

　　“市场容量已经在那里了，我的任务就是把别家的啤酒换成青岛啤酒。”

　　但是对于啤酒这种快速消费品来说，市场占有率的另一端直接牵动着产品的供应量。“我不可能全部从青岛运过来，成本太高了”。

　　严旭初到青岛啤酒，分管了华南片区六个省的生产和销售。“才去没几个月，当时的总经理彭作义就跟我说，你说需要投哪里我就投哪里。”严旭至今对青岛啤酒的这种信任与放手都心存感激，“没有公司这种开放的心态，也不会有我的今天”。

　　青岛啤酒敢于用人和大胆扩张的发展策略，配合着严旭详尽的市场分析，让其在短短的两年间，在新建了一间工厂的同时收购了七八间工厂，快速的收购为青岛啤酒后来的发展打下了良好的基础。

　　大刀破斧之后的2000年，青岛啤酒又重新站回了全国第一的龙头位置。

　　同时身为公司战略的参与者与执行者，严旭深刻理解并推动着两者间的贯穿。

　　“战略是从上到下的指导着公司经营，可是经营又由下至上的支撑并实现着公司的战略。”作为管理者的严旭，必须同时具备这两种能力。

　　在深刻理解公司全局战略的同时，还要具备落地操作的能力，能够把战略转化为项目，在项目实施后还要能够看到成果。“既是参与者又是执行者的我，在抓执行时就能很清晰地知道其中的对错，很多时候战略一旦确定后，过程就能够决定绩效的好坏，关键就要抓过程。”

　　青岛啤酒从1999到2009年的十年扩张历程，体现在严旭的身上，就是拓展业务，制订战略，体系建设与管理的具体过程。

　　“1999到2002年，我们抓住一点现有资源拼命开源，确定了速度胜规模的经营思想：短期见利见效，长期可持续发展，别人是骆驼，我们是兔子，只有拼命吃，拼命跑才能带动公司发展。”

　　从2002年开始，严旭已经成为主管华南区十个工厂的一把手，整个销售体系全部需要重新梳理。于是，严旭带领青岛啤酒华南区开始了“第二次创业”，“我们重新开始做流程、人力资源体系、供应链、信息化”。

　　2007年，青岛啤酒进行组织大变革，严旭升任青岛啤酒的营销总裁，“把青岛的七个事业部，华南、北方、东南等等市场重新整合”。她带领团队又进一步开始建体系、建队伍、建人才库、建流程，部署新一轮的营销战略。

　　“战略在指导运营时，还会根据具体情况做调整，以便灵活支撑战略。”作为承上启下的关键人物，严旭在青岛啤酒的运营上发挥了很多创新。从2007年开始，严旭将青岛啤酒和体育紧密的结合在了一起。无论是“我是冠军”、“倾国倾城”，还是“炫舞激情NBA拉拉队”，严旭一直都在努力整合更多的资源，聚集到这个越来越强大的平台上。

　　“青岛啤酒发展到今天，就是要把最优秀的人聚集在一起。”

　　在青岛啤酒大跨度的发展过程中，团队协同一致的配合关系显得更为重要。“团队合作首先要达成共识，有了共同的目标，大家才能齐心协力的去完成任务。”运动员出身的严旭深切明白团队合作的重要与关键。

　　面对业绩的压力，共识也并不总是能够达成的。

　　2003年华南区开始了国际化、规范化、体系化、标准化的第二次创业历程，“我还想往前冲，可有些人不愿意了，觉得现状就不错了。”

　　严旭坚持跑着，而异议者却带着40个经销商的队伍，被竞争对手招致麾下。

　　“那段时间我压力很大，外界的，公司的，董事会的，我也在不断地反思自己。”一位老师“正常现象”的评价，点醒了困惑中的严旭，让她看清了一条共识之外的退出机制。

　　“今年三季度的季报比去年同期增长79%，这在行业里都是没有的。”严旭带领着营销团队再次在经济环境低迷的情况下，创造了经营奇迹。

　　严旭希望通过青岛啤酒为消费者创造快乐，让更多的团队成员能够成功，让更多的合作伙伴跟着青岛啤酒能够成长，“今后的竞争不是说一个点对一个点，而是整个价值链上的竞争，青岛啤酒重视资源的合作，更重视彼此的共享。”