就在不久以前，企业如果需要把讯息传递给较大的受众人群，基本上还只有一个选择：使用单向传播的大众传媒，对大范围的潜在客户进行地毯式的轰炸宣传。客户信息不外乎就是总体销售数据，外加一些市场调研数据。个体消费者与企业的直接交流几乎没有。即使有，也是微乎其微。

但是，时代变了。以前，没有哪家企业拥有强大的技术手段，能与客户直接进行互动，然后根据客户的需求定制产品。以前，消费者与消费者之间、消费者与商家之间无法进行深入的交流互动，消费者对自己使用的产品和服务也没有多少发言权。时至今日，商家和消费者之间的互动越来越强，企业要在这样的环境里进行竞争，就不能只着眼于营销产品、促成交易，而是要尽最大努力，实现客户终身价值的最大化。这就意味着，产品和品牌必须服从于企业长期的客户关系。要做到这一点，企业需要改变战略和组织结构，市场营销部门更是需要脱胎换骨。

客户培育型的企业有什么显著特点呢？其中，最大的变化是将“市场部”改成了“客户部”，变化的第一步是设立一个新的领导岗位，客户关系总监（CCO），以取代原来机制下的市场营销总监。

作者以为，要让CCO的工作变得切实有效，这个岗位必须是一个有实权的运营管理岗位，并直接向CEO汇报工作。CCO应当负责公司客户关系战略的设计和实施，并监督所有面向客户的职能活动。

一个成功的CCO，可以在企业内倡导一种以客户为中心的文化，并且保证客户信息在整个组织内的流动畅通无阻，这当中包括安排企业领导人与客户开展经常性的交流。

CCO的最终目标，是要提高客户的利润贡献率。利润贡献率可以用客户终身价值、客户资产等评价指标来衡量，当然还有一些参考指标，比如口碑好坏或鼠标点击率高低等。

除此之外，作者还列举了客户培育型企业的一些其他特征，比如客户经理的职权更大，客户关系管理系统从IT部门转移到客户部，市场调研的范围更广，产品研发要更好地与市场相结合等。

一旦企业将重心从营销产品转移到了培育客户，它就需要引进新的指标体系来评估战略的有效性。

首先，企业应该更加关注客户的利润贡献率，相对弱化对产品利润率的要求。其次，企业应该更加关注客户的终身价值，而不要那么看重当前的销售额。第三，企业应该把关注点从品牌资产转移到客户资产上来，也就是说，把关注点从品牌具备的价值转移到客户终身价值的总和上来。第四，企业应该更加关注客户资产份额，即公司客户群的价值除以市场上客户总价值所得到的结果，而不要那么看重公司当前的市场份额。

像任何组织变革一样，要将一个以产品为核心的企业彻底改造成以客户为核心的企业，难度很大。由于这样的变革需要克服根深蒂固的部门利益，因此不能指望它自然而然地发生。变革，必须由上而下强力推动。需要认识到的一点是，无论这个任务有多困难，我们都别无选择。要不了多久，只有那些实现了这一转变的企业才具备竞争优势来服务客户。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2010年2月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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