林果断下令，尽快恢复系统，并让办公室里所有的人─包括前台接待员─都加入到“接线员”的行列中。很快地，200多笔订单蜂拥而来。但更为尴尬的事情还是接二连三发生，仓储及物流经理打来电话，有些懊恼地表示他们正陷入包裹的汪洋大海中而对一切无能为力。以货物拣配为例，刚开始接受50单、 100单时还能勉强完成，但当达到200单、300单后，他已经抓狂，甚至不知道如何分拣货物了。接下来的几天内，所有人都被突如其来的雪花般的网络订单吓坏了，实验性质的网络销售刚刚进行几天就抛锚了。
已经上线，磨合竟然未能完成，后台系统也陷入瘫痪状态，这让林大为光火。发货停滞简直就是场灾难，面对仓库中堆积如山的包裹，林如坐针毡。这些糟糕的局面引起了李宁首席运营官郭建新的注意，郭开始意识到，难题在于电子商务挑战了李宁既往的业务模式─之前专注于线下渠道的李宁是批发模式，而电子商务则是零售模式，整个运作流程、财务结算模式和物流系统均相差甚远。
以物流为例，李宁超过6000个线下店铺只需要通过一个发货系统发货即可，它既不需要零售能力，不需要单件的配送能力，也不需要拣配能力。但电子商务则要求三项能力均要同时具备，而且响应速度要更快。
由于来自西藏、贵州等偏远地区的订单不断增加，李宁要和多家物流公司建立业务联系，并详细了解每一个物流公司的比较优势，这种新业务模式也给李宁带来了新的结算方式。比如单件物流跟批发物流的计价就不尽相同，针对个人的单件，销售公司必须具备各种各样的外部支付系统。以往销售公司每月集中针对客户开一次发票即可，但现在每天却需要开具成千上万张发票。对以往的财务人员来说，这是匪夷所思的事情。“流程再造是核心能力，业务量规模的不同决定了流程会需要不断地调整。”林砺说。
面对早期网店上线时的各种突发灾难，林进行了深刻的自我检讨，她细致罗列了各种改进服务效率的方法，比如如何高效应对顾客询问。由于网店产品品类超过600种，每个细分品类还分数十种颜色和尺码，在销售流量很大的情况下，人工分拣方式很难保证不出错。在林的力促下，李宁最终采用了射频自动识别技术以及大量自动化设备，只需将网上生成的订单导入企业的数据信息系统，仓库接收到订单信息后，就会有专门的工作人员利用特制的终端设备进行自动化操作。
林知道，她必须让自己领导的电子商务部门发生脱胎换骨的改变─甚至说要变得不像李宁。林的方法是，重建业务流程：从既有的供应商中筛选出合适的即时供货商，与之沟通需求；依照季节和选定的存货单元重新组织原料采购；让代工厂做到最低起订，弹性生产，火速交货。
按照既往的期货式订货模式，李宁的设计师会在秋季展出下一个年度的春夏系列(在春季展出秋冬季系列)，这样线下经销商的采购员可以提前半年订货。但网络周转速度则快得多，网店要求现货制，交货周期最好能缩短为7到10天。“在互联网时代，消费者难以理解，为什么一件在实体店能看到的货品，在网上却要等这么长时间才能拿到。”除了交货周期，让林忧心忡忡的还有基础设施平台的搭建，比如订单流、物流配送如何保障，这占据了她相当多的时间。
现在，李宁在上海和浙江等省市可提供隔日送达服务，对全国100多个城市可提供货到付款服务，并为网购消费者特别定制了李宁专属的包裹箱。林希望李宁能够引领一股体育用品行业购物方式的变革潮流。“现在的零售体验已经跟以前不同了。很多人不再去商场购物，更喜欢在网上购买。”她说，“逛商场太浪费时间，我自己都不喜欢。”
