中国营销的四大转变

决定过去10年的中国营销的是以下三个营销环境的变化：以连锁大卖场为代表的现代零售渠道的崛起；网络化销售渠道B2C+C2C的崛起；中国制造（产能）的崛起。

这三大现象决定了中国营销呈现出四个明显的转变：

1、企业从以“标王现象”为代表的广告制胜转变为渠道制胜。

渠道驱动力而不是品牌驱动力成为中国企业高速增长的优先驱动力，渠道投资代替广告投资在2000年之后成为一个必然趋势，那些没有建立渠道优势而在大众媒介上进行广告投资的品牌，大都昙花一现；

2、与渠道地位上升相关联的，部分行业从经销商导向（大户模式）转向终端直控导向。

这成为日化、啤酒、方便面、饮料等快速消费品行业的主流行为，深度分销、深度营销等思想上升为主流营销模式，改变了中国市场厂商博弈的形态与思潮；

3、同样是与前两个相关联的，一招鲜、吃遍天的单点制胜思维转变为体系制胜、系统营销的思维。

不是科特勒的4P或延伸总结的12P，中国企业开始从“完整营销要素”（产品、价格、渠道关系、分销网点、促销手段、广告、销售人员、战略规划、社会关系、品牌）角度系统强化营销能力，这种认知实际上反映的是2004年后，中国市场规模快速放大背景下，市场竞争的激烈与残酷；

4、作为上述三大转变的一个结果，开始从将营销定义为“方法、企业职能部门”，转变为在企业商业模式这样的战略背景下定义营销的作用，出现战略营销的思想。

也就是说，营销不是企业的一个职能部门，而是企业商业模式的核心，商业模式就是可以将销售渠道由成本转变为资产的企业业务发展路径，在这个路径里的核心是获取现金与盈利结构。

   中国营销思想的依附与歧途

过去10年里中国营销理论与方法有两大推动力量：一类是以菲力普-科特勒、里斯&特劳特等为主的理论派大师及其著作，在营销理论、新观念的传播上可以说起到“营销启蒙”的作用；一类是以跨国公司如宝洁、可口可乐及4A广告公司如奥美等所传播的营销操作方法，在国内的企业界引发了一轮一轮的“工具狂热”。

进入21世纪，本土营销力量开始对舶来品式的西方营销思想与理论进行“反刍”：以营销策划、营销咨询这一新生事物开始从培训公司、管理咨询里分裂出来，成为中国营销服务舞台上越来越强大的力量。

科特勒经典“4P组合”营销管理思想的普及是中国营销的启蒙教材，同时指导企业实践的是以奥美为代表的“品牌管理论”，以及延伸或相关的“整合营销传播”、“360度品牌管理”、“定位论”等广告大师的思想观点。

而自2002年“奶酪热”加“执行风”流行后，中国营销似乎彻底成为执行力的舞台，由此诸如“细节决定成败”、“没有任何借口”、“把信送给加西亚”、“自动自发”、“狼性总经理”、“赢在执行”等一系列真真假假讨论执行力的著作成为企业“显学”，仿佛一夜之间中国企业除了执行力已经没有什么营销难题了！

2004年的品类创新，2005年的蓝海战略，本土的伪营销思想集体“炒冷饭”：插位、切割营销、横向营销、品类营销、跨界营销等。

2002年以后指导中国企业界营销实践的思想越来越被偏执的思想所主导：一边是执行力，一边是品类（蓝海）创新。似乎中国企业只要抓好执行力，再不断地开发蓝海市场或新的品类，企业就万事大吉了。

中国本土独立科学系统的营销思想却始终缺位。反映在营销上，就是中国营销界被很多“执偏概全”的生意主张所盘踞，对于企业可持续快速增长及其成功因素的解释没有被客观、科学甚至理性地进行研究、探讨。

中国营销歧途的两个核心病症

第一， 对关键营销要素组合（Key Marketing Factors Mix）的误读与错用。

中国市场里大量的无效营销及负效营销在很大程度是源于对关键营销要素组合的误读与误用。在每一个流行的营销思想、成功案例的背后，都有大量因模仿、膜拜该方法而失败的企业，也包括没有深思真正成功之道的“一夜成名暴富”的企业自己。到现在，中国营销界对于“成功”之道的认识还不理性：成功的并不是某某成功企业的“模式”，而是在这些成功模式背后的思想与行为的“逻辑”。所以，不学可口可乐、百事可乐营销模式的娃哈哈非常可乐取得了“意想不到”的成功，而宣称复制美国模式的PPG却如流星般鲜亮陨落。

第一种症结的真实原因是：成功者错误解释了其成功因素，学习者必然走入死胡同！

这种“误读误用”是专家包括企业自己，将成功营销要素的因果关系做了错误理解，通常情况下有两种：其一，倒果为因，其二，归因谬误。

比如2003年糖果市场里雅客V9的迅速崛起，大多数舆论把它的成功归结为两个因素：第一，产品USP到品牌再定位开辟的新品类市场，第二，大明星加大媒体（央视）的传播。于是，品牌与强势媒体的关系竟成为解读雅客V9成功的关键因素，这种论调在制造危险的因果逻辑：品牌塑造是糖果企业制胜市场的关键因素，大媒体传播必然可以创造销售神话。

于是，2004年后按照这个逻辑推出的雅客DIDADI（滴答滴）、益牙木糖醇等变成了一场堂吉诃德式的营销进攻。

雅客V9是中国食品史上的一个堪称经典的创意及整合推广运动，但其本身已成为耀眼的流星，经典也没有延伸到下一个产品，原因在哪里呢？

成功企业在总结自己的关键成功因素时同样违反了基本的营销规则：品牌在新产品推广（实现畅销）阶段不是关键成功因素，它仅是一个容易记忆的名称与符号而已，这是犯了倒果为因的误读；大明星加大媒体的组合是快速放大了新品信息的影响力，并非关键因素，这是归因谬误的误读。

支持雅客V9成功的真正关键因素缺没有被清醒认识：第一，30天左右完成雅客V9全国市场渠道及终端出样（进店、货架陈列、特殊陈列、售点生动化），反映出雅客的销售人员、渠道关系、分销网点具有良好的基础而不是一夕建成的；第二，创新性产品的成功必然与社会特定的环境因素相关联，2003年由于“非典”肆虐期间国人对补充维生素的热情，是雅客V9这一星星之火能够变成燎原之势的关键性环境因素。

大明星加大媒体快速点燃了雅客渠道系统的能量，V9也俨然成为疲软多年的糖果市场里的一颗明星，渠道商的热情推动着V9销售奇迹的诞生。然而，消费者的热情可没有渠道商这样高，大多数消费者在尝试后并未保持购买热情（其产品本身的可信度证明实际上无法真正说服消费者），高速的终端铺货在还没有感受到消费者的降温前已将过多的存货压在渠道的仓库里。

快消品动销有“三板斧”：快速铺货+大媒体广告+消费者促销，通常使用此三板斧的产品都可以快速形成消费者的尝试购买与冲动购买。这个模式按道理是可行的，但在实际的操作中真正成功新品却并不多，近两年来采用“大明星+大媒体+大招商”的产品很多成了“流星”。

究其根本，当然不是三板斧模式不合理，而是很多企业在实际操作里并没有领会三板斧模式的精髓或原理，“画虎不成反类犬”，导致看别人成功容易，到自己运作却总是出错。

 三板斧模式有利有弊，或者说利弊互存。关键之利在于“三点（终端铺货-消费者售点促动-产品知名度）一线”基本解决了快消品上市的核心问题：见市率、知名度、消费者贿赂性购买；但弊病恰也在于此，能操作三板斧的产品需要两大资源：第一是产品要具备激发消费热点的潜力，第二是强大的终端执行力。

明白了上面三板斧的利与弊，相信不用过多解释也可以知道很多新产品之所以折戟沉沙的原因了。

中国市场里大量的成败案例表明，对成功之道的研究并非成功企业或成功人士所独享，因把握机遇而成功的企业与人士并不具备解读成功的话语权，如果不对营销规则有深入认识，不仅会误导别人，也会误导自己。

第二， 缺乏“行业导向的企业战略思维”。

没有对已经发生变化的企业“战略环境”进行及时的洞察，仍然陶醉在过去的“方法崇拜与自我复制”思维里，没有看到那些制造成功的商业模式，在新的战略环境下已经变成了错误甚至“道德之罪”。如百度的竞价搜索商业模式、国美的零售业“类金融模式”潜规则，这些是忽视了对商业模式进行战略修正；中国啤酒行业产量第一由青岛啤酒变为华润雪花啤酒，经济型连锁酒店由锦江之星变为如家，行业“黑马”之所以快速超越了行业老牌专家，不是简单的资本力量，而是战略思维的短视造成了企业在行业发展到“关键一跃”的时候偏离了方向。

第二种症结，缺乏行业导向的企业战略思维，体现在当行业发生重大变化的时候，企业没有根据这种转变的驱动力去重新制定自己的营销战略，就会失去领先地位。

以啤酒为例。

中国啤酒产业自1978年复苏，各地啤酒厂如雨后春笋建立，到1992年产量突破1000万千升，用了14年；至1999年突破2000万千升用了7年；从2000万（1999年）达到3000万（2005年）用了6年，而迈过4000万千升（2008年）仅用了3年！

2004年起，中国啤酒“高位放量”，04年增幅达到15.2%，06、07年再次高位放量，同比年增速分别达到14.8%与10.7%，2008年中国啤酒产量实现4103万千升，成为当之无愧的第一啤酒消费大国。 显示出中国啤酒规模在2004年开始进入高速增长的阶段，而这种高速增长的背后不仅是消费习惯的形成，更是行业大规模战略并购的开始。

啤酒行业的集中度快速上升，前三位企业销量份额由2004年的31.85%上升到2008年的43.28%，而前八位销量集中度已达到67%，短短的四年（2004-2008年），中国啤酒行业的格局已经被改写，昔日的行业领先品牌青岛、燕京、包括英博，都落在了华润雪花这个仅有15年不到的企业与品牌之后。

从2004年至2008年，燕京4年间仅增长89万千升，年均不到23万千升。

英博通过对哈啤、雪津、百威的超级并购，从2006年的210万千升一跃至2008年的502万千升，成为啤酒界的最大“黑马”，超越燕京成为中国啤酒的老三。

华润雪花，从2000年初收购四川蓝剑、安徽圣泉开始，其规模化战略就是以并购、自建稳步发展生产基地及市场，以快速收购省级市场里的第一品牌为核心，以区域第一谋求全国第一的规模化战略。

不断有业内业外的人质疑华润“有资本无管理”、“懂价格战不懂啤酒”、“大而不强”、“收购太多消化不良”等，但从2004年到2008年规模化高峰期的4年里，华润雪花仍然坚持规模化的战略，销量由300万千升猛增到731万千升，年均增长108万千升。

这种收购地方第一品牌的战略，降低了雪花并购后“市场过渡”成本与时间。

反观青岛啤酒，自1996年到2001年旋风并购47家啤酒企业，产量一越突破200万千升，但由于被收购企业在当地大都处于弱势地位，缺乏强有力的区域“地盘”（高市场份额的基地市场），青岛的收购行为可以说是“吃进了肚子却没有消化”，青啤人称之为“大而不强”。

这是青岛啤酒受到了上世纪“低成本扩张战略”思想影响，只看到收进来的便宜货，却忽视了把便宜货变成俏手货需要的成本与时间，从而影响了其在规模化进程中的速度。

忙于内部整合的青啤放慢了规模扩张的步伐，从2004年至2008年，青啤总销量增加约180万千升，年均增长45万千升。

截止2008年，华润雪花与青岛、英博等已经开始拉开差距，达到近200万千升，进入2009年，华润雪花收购与自建扩产的步伐丝毫没有放慢。从现在的局势看，华润雪花实际销量迈入1000万千升已经是近1、2年内的必然结果，那么雪花与第二、三位的差距将由现在200万千升扩大到300万千升以上，从而真正形成相对安全的规模门槛。

中国啤酒老大王冠已经没有悬念地被华润雪花占有。

中国的才是世界的：独立营销崭露头角

今天的中国企业需要改变自由市场经济概念下的简单的行业竞争思维，即过去20年里主导中国企业行为的一些主线：价格战（如家电、个人电脑）、并购战（啤酒）、多元化（海尔）等，转而建立从全球产业链、行业价值链、行业集中化趋势等角度认识行业与市场的发展，从而准确找到自己企业的定位（行业的、市场的）。

未来的中国企业，不能再做埋头拉车、不看前路的马车夫（这种精神仍然是企业家素质的优秀品质），而必须看到所在行业的发展趋势，预先制定企业的行业定位与发展战略，不仅要关注行业集中度趋势、速度与驱动力，还要关注企业在产业价值链包括国际产业价值链中的位置，这是“中国制造”下的企业都必须认真面对的问题。

从产业、行业、市场与企业角度看，全球产业价值链分工格局、每个行业内部的价值链结构、企业/品牌的集中化趋势（行业竞争与整合）给中国企业的未来运营提出挑战。

以格兰仕为例。

格兰仕的价格战看似简单的营销手段，曾经广受非议与质疑。但事实已经证明，格兰仕是在战略思维高度下制定的“杀手级”战术手段，最终掌握了国内、国际两个市场的主导权。

格兰仕看到了OEM与中国制造成本优势下的商机，采取大规模OEM的方式吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本、高品质的优势完成国际微波炉产能的转移。

同时，积极自创品牌、渠道及国内消费市场，以低价催生了中国家庭的电磁化消费习惯，从而掌握了微波产品市场的主动权乃至主导权，击退了来自多国（日本、韩国等）品牌的高、中、低价位的多路进攻。

格兰仕的胜利，是企业战略的胜利，不仅是当年梁庆德从羽绒服转入微波炉，或者被热议乃至非议的价格战、促销战（买微波炉送手表），而是格兰仕抓住了规模化行业趋势下的本质：没有足够的市场份额，或者说不能实现高市场占有率，一切现有的成果都是刹那芳华。

这是产业价值链思维制胜的典型代表。

中国彩电业长虹、康佳、TCL等发动的价格战，也是在市场份额第一的愿景下企图独霸市场的行为，但企业忽视了新技术对落后技术的淘汰，才是彩电（包括消费电子类产品）行业的真实游戏规则。没有技术主导权的消费电子企业，根本没有“资格”去完成行业的整合。

有的企业会说，不可能出现很多的格兰仕，中小企业怎么办？难道只能等待倒闭吗？

答案很简单，如果这些企业当年在生意红火的时候没有想到要建立品牌与渠道，那么现在就需要去想了，用任正非的话说：要想活下去，就得“把前些年赚的钱再拿出来”做市场，否则趁早关门。

在未来的10年里，除非是新兴行业（新技术），否则没有明确企业定位与发展战略的企业将很快被行业整合或全球价值链调整的进程所淹没。

在不考虑企业未来行业地位“可为”的前提下，做好一个“赚钱”的企业并不需要对行业的认识与理解，只要把握企业生存的一些基本要素如产品质量、产品成本、销售渠道、广告宣传、选贤用能、勤奋等，不管做任何行业都可以有盈利。

但能做多久？做多大？做多快？这往往需要对战略、发展方向、企业经营核心能力的思考与认识。

随着市场竞争的充分、竞争手段的进步、社会信息系统的完备，市场与社会已经不再是一个“看不见”的自由发展的空间，而是在数量上可以计算、在空间上可以被GPS（地理定位）、甚至在时间上借鉴“它山之石”的经验可以对过程进行推算、模拟。

对于那些善于运用信息搜集方法的先知先觉者来说，商业的前景与过程并不是一个盲目、自发的行动，而可以是一系列受到严格条件控制下必然会发生地结果。

与中国崛起共同成长：中国式独立营销思想必然兴起

中国未来的经济已经开始进入一个全新的环境，中国企业还将经受更大规模的市场商战的洗礼。中国未来30年所面临的经济环境已经不是发达国家经济发展过程的简单“复制”，而是在一个全新的全球金融、市场（全球贸易）背景下的自主发展过程。

中国企业今天面对的“环境”已经没有过去的“成熟经验、最佳案例、成功路径”可循----2008年的金融海啸教育了中国人：外国的月亮并不比中国圆！

在那些轰然倒地的商业巨头背后，我们看到的是一个畸形的商业结构与企业规则，甚至是一个非法的、不道德的商业骗局！

自今而后，中国企业界必须认识到：要靠自己的思考、判断、执行去达成企业目标，引进吸收最佳实践，只能是“味精”，而不是“粮食”！

中国营销也就需要从中国市场环境中去研究真实有效的营销思想、方法等。

营销之道不是总结每个企业可以拿来就用的“模式”，而是让企业明白帮助企业决胜战略目标的营销方法之“逻辑”，这就是“营销之道”。

我们将现在可以预见的决胜未来市场的逻辑要素简述如下：

1、 关注企业所在的行业集中度、趋势、速度及驱动力；

2、 关注企业在行业价值链中的位置是否安全；

3、 明确企业的战略规划，以及与之匹配的商业模式；

4、 精细规划增长的驱动力体系；

5、 增长驱动力规划下关键营销要素组合（Key Marketing Factors Mix）的执行效能。

中国营销、中国营销思想，必然会从依附升级到独立：这就是基于当代环境、中国市场、中国产业、中国企业乃至中国人的独立思考、科学系统的中国式营销思想。