平衡计分卡可以帮助我们做什么？是绩效评估吗？很多人都把平衡计分卡当成设立绩效评估指标的工具，但其实平衡计分卡不仅仅是一个绩效评估的工具，它是一个会让人着迷的管理工具。

    我认为，平衡计分卡最大和首先的作用是战略校准。它所展现的思想和做法提供了论证企业绩效驱动因果关系和保持组织内部一致性的战略框架。通过战略地图的开发，我们能够对组织应该如何实现既定的战略达成一致的共识，并采取联合的行动，从而保障战略的执行能力。层层分解的战略地图和在此基础上开发的绩效评估指标能够将战略要求传导到组织的各个层面以及员工身上。战略地图的聚焦让我们做正确的事情，而在此基础上开发的绩效评估指标以及为实现目标而采取的行动方案让我们正确的做事情。

    其次，平衡计分卡是一个强有力的组织发展和变革工具。聚焦战略的思想产生了强烈的导向作用，同时在开发战略地图以及绩效平衡计分卡的过程中，需要组织各层级员工的充分讨论、紧密合作与互动，才能最终实现一致的共识，这个过程无形中提升了员工对战略的理解能力、相互之间的团队合作、共同解决问题的能力，并促进员工向所期望的行为转变。同时平衡且综合考虑的思想能够指引我们从更宽泛的角度来全面思考问题，拓宽思维的层面和深度。

    在实现了整体和系统的战略意义之后，平衡计分卡的第三个作用就是让我们在前进道路上随时能够了解动态情况的那些领先和滞后的绩效指标仪表盘。

    在应用平衡计分卡时，一个良好的方法是从组织层面的使命、愿景、价值观以及战略一层层进行思考、讨论，然后自上而下的从组织层级的战略地图、平衡计分卡指标一步步向下开发和分解。但是，平衡计分卡也是灵活的，当从组织层面开始建立这样一个战略框架体系存在困难的时候，我们一样可以从单一的部门开始建立使用，甚至是建立单个员工的平衡计分卡指标。在从较低层面开发战略地图和平衡计分卡指标的过程中，也将会使我们对公司的战略和运营产生更深层次的思考。

    然而，平衡计分卡也会存在先天的不足，因为我们首先是执行既定的战略，而且在战略地图中所论证的价值因果关系相当大一部分是假设性的，战略或者假设的价值因果关系链依然存在谬误的可能性。

    其次平衡计分卡指标的数量也不算少，而且它还需要一定的信息技术支持以让我们能够随时了解动态的情况。因此在应用中受到精力和资源限制的时候，如何选择更加精炼的指标并开发适度而不是花费巨大的指标展现形式是需要去衡量的，尤其对于中小企业更加要求精炼和简洁。卡普兰和诺顿的建议是一个维度至少3～4个指标来进行衡量，也就是说包括财务、客户、流程和学习成长四个维度至少需要12～16个指标，从组织层面来说这也许是需要的，但在更低的层面以及员工个人来说也许会造成信息过度。在这个问题上“足够就好”会是一个更为现实的策略。

    最后，由于平衡计分卡包含有财务和非财务指标，非财务指标和绩效薪酬的挂钩也是一个难题，在《战略中心型组织》一书中，卡普兰和诺顿也提到在平衡计分卡与绩效薪酬的链接上需要进行验证之后才可以加以使用。

    虽然平衡计分卡存在着不足，但掩盖不了它依然是一种卓越的管理思想和强大管理工具的事实，运用平衡计分卡的收获将远远大于存在的风险。