丰田危机是探究日本制造和传统文化的微妙节点，它是对日本制造业沾沾自喜、傲慢自大的警醒，也在敦促它们重回原点

　　文 | 本刊记者 何伊凡 马吉英  发自日本、北京

　　欢迎来到丰田世界。

　　夜色半浓，走出日本名古屋火车站，路边停靠的出租车，全是丰田花冠。除此之外，丰田汽车公司似乎没有在这座爱知县首府留下明显痕迹。

　　“您来早了两周，樱花还没有开。”酒店前台夕叶很热心。

　　“我不想看樱花，只想听一些有关丰田的故事。”

　　“哦，在这里，到处都是。”她用手指在地图上画了一个圈。

　　9年前的6月，丰田第三任总裁、创始人丰田喜一郎的儿子丰田章一郎回到故地，位于名古屋附近的湖西市。祭奠先祖时，他强调“回到创业的原点，也就是丰田基因”。有人将拥有32万员工的丰田形容为“一个宗教国家”，而章一郎所谓的“不要忘记创造精神”，就是其教义之一。

　　3月5日，《中国企业家》记者到达日本当天，丰田在总部丰田市举行了一场召回问题的说明会，与会人数超过两千，丰田章男现场也有类似“原点”的表述：“丰田过去一直笼罩在光环之中，现在要扔掉光环，寻求再生。”他数次提及“再生”一词。

　　全球召回逾千万辆(截至2010年2月9日)，触目的亏损数字，销量持续下滑—这是曾经作为“世界第一”的丰田眼下的境遇。

　　“丰田神话”的褪色，要远快于其缔造神话的速度。

　　过去的一个月中，总裁丰田章男的道歉轨迹几乎是环绕地球一周。2月24日，泪洒美国国会山，既无法洗刷过失，也无法平息风波。3月1日，他又现身中国。他沉静，且疲惫。然而，召回风波仍在泛滥。除了召回后的车辆仍不稳定，丰田在中国市场又传出了卡罗拉(花冠)烧机油的问题。

　　这是对履新不满一年的丰田章男的极限挑战。在日本的传统文化中，一个自重的日本人必须坚忍和克制，男人对于痛苦和危险必须处之泰然。这更是探究日本制造和传统文化的微妙节点。进入到21世纪后，以索尼为代表的日本电子业开始走向衰落，如今，日本汽车业又如临深渊。在浮沉与动荡之中，日本制造的命运转折是否存在必然基因？

　　让我们来看看丰田的原点吧。爱知县既是丰田公司地理上的原点，也是丰田精神的原点。从原点出发，才会看到这一商业事件中隐含的文化误读。而当外部山呼海啸，原点又会经历怎样的动荡？丰田还能重回原点吗？

　　“一莲托生”

　　时逢周末，名古屋所有小酒馆都人满为患，走了整整两条街，居然没有找到座位。

　　然而，这是个虚幻的泡沫。曾在纽约生活十年的陶器销售商千草，2008年回到名古屋，“我想离金融危机远一点儿，显然，(我)犯了个错误。”小酒馆的确座无虚席，可千草带我们去的中高档餐厅，却冷冷清清，只有三两桌客人。“两年前，这里生意是最好的。”

　　名古屋附近有不计其数的汽车零部件供应商。过去，他们在下班后往往陪着丰田汽车公司的客户喝到酩酊大醉，然后乘出租车(在日本，出租车是一种昂贵的交通工具)回家。如今，喝酒到半夜的情况越来越少，出租车司机更是空着车满城转。

　　“去年这个时候，我告诉老婆生意很快会好起来。最近，我又告诉她，也许明年会好起来吧。”出租车司机大野幸正说。虽然收入减少了三分之一，他依然感觉幸运，因为很多人已经失去了工作。丰田公司没有裁员，但小零部件供应商为了生存，就顾不了这么多了。

　　自神户大约一小时火车车程，才能抵达丰田市。据说，丰田曾想将总部从丰田市迁往名古屋，由于金融危机而搁浅。现在，经济复苏的暖意刚刚出现，又遭遇当头一棒，“迁都计划”更是无人提及。

　　在日本最古老的文学作品之一《古事记》中，此地原名为“举母”，与其盛产蚕桑有关，江户时代这里为“举母藩”，统一日本的德川家康，其祖先松平氏起源于此。细雨中走进小城，四处氤氲，隐约可见的是连绵的丘陵与日式阁楼，古风犹存，并不像工业城市。

　　1938年的某天，年轻的丰田喜一郎来到举母，或许也曾如此举目一望，不过他从荒芜中看到了希望。至1959年，市长及市议会为拉近与丰田的关系，决定放弃使用了一千多年的“举母”，改名为“丰田市”。市民掀起了一场反抗运动，以失败告终。丰田总公司所在的位置，即成为“丰田市丰田町第一号”。

　　外人难以理解丰田市与丰田汽车的关系。在丰田市的50周年纪念书《新丰田物语》中，对城市与丰田公司，用了“一莲托生”这个词，这个日语中的成语，有同舟共济之意。

　　热心的中学教师上春主动开车将我们送到酒店。“中国的孔子有三千弟子，我没那么多，可也教过一千多位学生。”他说，学生大部分都在丰田工作，这令他骄傲。不过，谈到丰田章男的“巡回道歉”，他沉默了几秒钟，“丰田仍然是日本最好的公司。”

　　生意不好做的慨叹，到处可以听到。电车站旁的九龙堂经营中餐，老板来自哈尔滨，虽然正值晚饭的时间，但客人只有两桌。“中国菜比日本料理贵。2004年我刚来时，生意红火得很。从2007年下半年就一天不如一天。”再这样下去，老板打算让儿子先回哈尔滨。

　　对丰田市的商业生态，召回事件并非最沉重的一击。创痛始自金融危机。2008年，丰田每年赚100亿美元的日子终结了，它出现了自1938年以来的首次年度营运亏损，其2009年3月31日财政年度合并报表后纯利润为负4369亿日元(约合44亿美元)。

　　当然，相当一部分人也对召回的发展态势忧心忡忡。“更大的影响或许还在后面呢。”当地出租车司机川守田裕说，前两天一个美国乘客的话令他不安：在美国，只有丰田车的销售下降了17%，其它各家汽车的销量都在增加，韩国现代增加得最快。

　　“我开了30年出租车，就数现在生意最差。”他甚至比日本经济泡沫破灭之初还担心，“丰田章男先生说要从零开始，丰田可以，但我不能。”

　　忠义与克制

　　关于丰田章男的评价，与“原点”的距离存在一种有趣的联系。

　　在东京，略显激进的《新潮》杂志将他形容为一个连英语也不流利的“公子哥”，如同天皇一样，只是个丰田的形象代言人。在名古屋，曾在丰田工作42年的老员工新实重夫委婉地说，“他很用心，但与始祖(丰田喜一郎之父丰田佐吉)和喜一郎先生不同，他没吃过什么苦。”但在丰田市，章男依然享有很高的声誉。

　　日本人所抱持的“忠义”，是其商业道德体系中至高的美德之一，这并非发思古之幽情，即使孕育“忠义”的社会环境早已消逝，它依然在日本现代社会有强大魅力。

　　新实重夫已退休20年，但只要有丰田的新闻，马上会记录下来。他慢吞吞翻了几个抽屉，找出几大厚本《爱知县志》与丰田的企业史。

　　他有三辆车，都是丰田的。其中一辆刚刚送去修理，与意外的加速有关。不过，可不是你想象的那一种。“我想踩刹车，却一脚踩在了油门上，车撞到路边的树上。”他摸着额头说，“毕竟八十岁了，脑筋不太清楚。”

　　新实重夫曾在丰田多个岗位工作，做过一线生产工人，后来为二手车估价，退休前一直销售丰田卡罗拉，是一家4S店销售经理，他曾亲手卖出过350辆车，是区域销售冠军。

　　“社长居然在众人面前哭，在过去是难以想象的事—中国是最大的汽车市场，有奇迹般的增长。”尽管他对丰田章男的管理能力有所保留，但还是觉得“社长到处跑着道歉，也挺不容易的”。

　　他觉得丰田过去的增长缓慢而稳定，“有一种家庭式的氛围”，老板不会规定具体任务，主要靠自我驱动。不过越是这样，自己干劲就越足，“退休之前，他每天要在外面陪客人喝得烂醉。”他的妻子插话。退休以来，公司每年至少请老员工吃一次饭，嘘寒问暖。

　　丰田与其零部件供应商之中，也有一种超乎生意往来的情义。在丰田市一家寿司店中，我恰好遇到每天中午都会来喝上几杯啤酒的羽根贞夫。他是丰国精工的社长，主要生产汽车安全带上的弹簧，公司只有6个人。这样的小公司散布于丰田市的各个角落。

　　丰田不是他唯一的客户，公司也为通用、日产等提供配件，只不过丰田一家就占了他生意的60%，而且双方合作已40多年。“我为此而感恩，跟随丰田的部品(零部件)商很少破产，我们总是一起长大，丰田对我们很好，从不欺负我们，而且在困难的时刻愿意提供帮助，多年来这种态度一直没什么变化”。

　　甚至外籍员工，也能被丰田“洗脑”。丰田章男到美国国会道歉时，国会外有200多人游行，并高呼“我们是丰田家族的成员！”这种声援在美国其它地方也曾发生。没有证据表明这是经过策划的行动，令美国人站出来承认自己是异国公司的“家庭成员”，相当罕见。原因之一是即使在金融危机最凶险的时刻，通用、福特、克莱斯勒等大公司纷纷裁员自保，而丰田在美国一直坚持不裁员。

　　不过，新实重夫与羽根贞夫或许都有意无意修改了记忆。1950年代初丰田也曾发生激烈的劳资对立，丰田喜一郎为此而辞去总经理职位。1982年丰田汽车工业公司与独立的丰田汽车销售公司合并，原销售公司的人马遭受过冷遇。而从2000年开始，丰田副社长渡边捷昭重新设计零件采购计划，将采购成本砍掉近三分之一。2005年渡边成为社长后，更是对零部件供应商大动干戈，5年中，从他们身上硬是为丰田抠出100亿美元的采购成本。

　　对那些不够“温情”的历史，新实重夫和羽根贞夫似乎都缺乏印象。即使经过提示，他们也认为那是为丰田公司施展手脚的必然代价。

　　“我们习惯去一家餐馆吃饭，如果某一天想换换口味，会开玩笑：要不我们‘UWKei’一下？然后像做贼一样溜到另一家。”羽根贞夫说。“UWKei”在日语中原指婚姻中一方出轨。他的潜台词是，换餐馆尚且如此，何况产业链上下游之间的“背叛”。

　　许多日本人既承认丰田汽车可能有一些问题，又认为召回背后隐藏着一个美日汽车战的阴谋。有趣的是，在日本，人们并不会因此而陷入自我矛盾的拉扯。

　　羽根贞夫觉得召回是一场针对普锐斯车系的阴谋，通过起诉普锐斯的刹车隐患，美国就能获得这种世界上最先进混合动力车的技术图纸。另一方面，他也觉得丰田变得“太大了”。“如果只同日本本土零部件供应商合作，不会发生这些质量问题，可如果不与外国供应商合作，又要被征收很高的税。既想在国外生产，又想保持统一的品质，真是个两难问题啊。”他带着一种小心隐藏的骄傲说。

　　“丰田近十年来确实发展太快了，快得有些过火。不过，为什么会在美国发生这些事故？日本人用车很仔细，三年就会大修一次，美国人可不会这样做，他们太粗心了。”新实重夫含蓄地说。

　　丰田市的“K images style”是丰田市最大的4S店，每个月能卖100台车，它也是资格最老的一家，已经开了75年，比丰田的历史还要长。最初它卖通用的车，后来就只卖丰田。自“召回”开始，已经有300台车陆续回来返修。“丰田”可能有一些小问题，“不过在日本它依然是最受欢迎的车。”销售代表新美说。

　　丰田市另一位匿名的零部件生产商曾不客气地告诉我：“中国不是也出现过毒牛奶吗？如果在日本，一定会有企业主为此而切腹。”

　　在横滨、名古屋、丰田市，就丰田召回事件我曾在每个城市街头随机访问数十人，其中大多数保持沉默，12人谈到“阴谋论”，但无一人雄辩滔滔、激情喷涌，而总是迂回曲转。只有一位姓松本的老者拿政治开玩笑，他说丰田是美日政治博弈的“牺牲品”，“不知为什么，每次日本大企业在美国发生问题，都是美国民主党执政。”

　　在日本，有一句谚语：“开口见肠，只有石榴”。法国政治家塔列郎也曾说，日本人将语言视为“掩盖思想的艺术”。与“忠义”一样，“克制”在日本也被视为大丈夫所为。

　　丰田章男一方面流泪道歉，另一方面又不承认最核心的电子控制系统存在问题，这种态度令世人感到逻辑混乱，进而推导出章男避重就轻、缺乏诚意的结论。而按照日本工商业界的理解，道歉是一种责任，而污蔑声望的批评如同泼到身上的烂泥，通过申辩将之洗刷干净，则是更大责任。

　　丰田章男在3月5日说明会上的讲话，演示了这两种责任观在日本如何自我交融。他说：尽管从制造者的角度，或许会觉得汽车没有太大的问题，但由今天开始，要多从消费者的角度考虑，警惕大企业病。

　　丰田章男也在变相地承认，丰田已经由好奇、谦逊变得沾沾自喜、傲慢自大。

　　再生之路

　　对于丰田章男来说，产品的缺陷容易纠正和改进，但丰田的内伤却难以治愈。

　　丰田章男现身北京的三天前，丰田中国的公关人士还坚称丰田高层目前的主要任务是解决车型的质量问题，而不是接受媒体的采访，“媒体怎么说对我们并不重要”。这就是可怕的丰田思维：明知道自己饱受争议，却依旧姿态傲慢。

　　长期以来的光环和荣耀，已使得丰田越来越重视丰田原则自身的合理性和神圣性，而对外部的质疑和否定置若罔闻。即便是在北京召开针对中国市场的道歉会上，丰田仍在很大程度上拒绝放低姿态。

　　看看丰田是如何处理现场的突发事件吧。在丰田章男进入会场之前，几位情绪激动的丰田中国用户突然出现在现场。这显然让已经紧绷神经的工作人员更加神情紧张。混乱中，车主被工作人员以“维持现场秩序”为名予以清场。

　　车主之一张先生称，自己被几个人困在电梯中无法脱身，“当时腿都软了”。他想不明白，明明说的是丰田章男来中国市场道歉，为何却连他的面都见不到？“哪怕他口头上对下属有个交代呢。他是那么大公司的老总，工作很忙我们也是理解的。我们就是要他的一个态度。”他事后在电话中对《中国企业家》说。

　　这是可以理解的人之常情，但却不符合丰田式解决之道。实际上，丰田所受到的指责早已超过了产品层面，扩展到了公司战略、信誉和企业文化。

　　丰田集团的总部大楼，高大醒目，不过中规中矩。2005年之后它才启用，丰田喜一郎的铜像在门前草坪上一个不张扬的位置，凝视着周围以“丰田”命名的建筑。走进装饰简单的大厅，只有三位前台和一位保安。唯一的亮色来自大厅一角展示的淡蓝色普锐斯。

　　在附近的星巴克，时常会遇到挂有丰田胸牌的员工，他们会对问题报以礼貌的微笑，以及歉意，因为他们拒绝开口。按照日系企业的习惯，企业中最高负责人一旦对某一事件公开表态，他就成为唯一的新闻发言人。

　　“从现在开始，丰田对投诉处理速度要更快一点，必须承认目前制造商与销售商以及客户之间的沟通慢了，我们要加快速度。”丰田章男3月5日在说明会议上提出他的解决之道，包括组织架构调整，会设立一个技术小组，专门处理各种投诉，还将成立一个全球性质量特别委员会，他本人担任会长。从4月份开始，丰田还将所有临时性雇员将延长三个月雇佣期，这是稳定内部情绪的方案之一。

　　原籍中国四川的高本，嫁给了丰田技术部门的员工，结婚以来，她还没有看到丈夫这么忙碌过，“每天早晨4点上班，晚上8点下班，因为技术部是负责处理故障的。”

　　看起来，丰田市不会重走底特律的衰退之路，“召回事件”也不会令丰田一蹶不振，一方面它财力雄厚，一位接近丰田的金融界人士透露，资金大概是丰田所有困难中“最不成问题的问题”，有多家基金和银行希望能在此刻与丰田合作，都已被丰田拒绝。另一方面，丰田并没有偏离准时化、自动化、精益化、看板方式、标准作业等生产管理理念。

　　我参观了丰田的堤工厂(Tsutsami)。该工厂有114万平方米，共有6000名员工，每年可生产80万辆汽车，丰田在世界的多处生产基地，都模仿堤工厂，不过最核心的技术仍留在日本。

　　堤工厂建于1970年代，机器略显陈旧。同行的一位中国一汽集团前工程师评价，国内很多汽车厂要漂亮得多，可就布局紧凑和运行效率而言，远远不能与之比肩。“它能保证需要的零件，在需要的时间，以需要的数量出现在需要的位置，分毫不差。”

　　“二战”后，丰田深感模仿欧美汽车工业“大批量少品种生产”的模式相当危险，研究出一套“小批量多品种”，却能大幅降低成本的全新管理模式—丰田生产方式(TPS)。关于TPS无需赘言，中国多家汽车企业都曾将之奉为圭臬。

　　TPS的核心之一是“将人的智慧赋予机器”，这句话难以理解，只有来到现场方有体会。丰田要求的不是单纯的机械自动化，而是要实现“人性自动化”。参观完工厂，最震撼的并非是焊接车间1000台工业机器人 的精巧动作—它看起来像科幻电影中的情节，而人与机器互动的细节，在冰冷钢铁中彰显着丰田制造之魂。

　　丰田见长的是，以技术手段帮助工人避免常见错误。例如通过颜色，在最快时间内让工人对使用哪种工具作出判断。为了适应作业人员老龄化及女职员增多，为仪表板搭载辅助装置。著名的“拉灯”制度也依然存在，生产线上方有根白色绳子，它实际是定位停止装置。任何员工发现异常情况，不用请示汇报，就可以拉绳子，然后电子牌上他的工位号码显示为黄色，这条生产线会立刻停止，如果短时间内问题没有解决，电子牌就变为红色，然后上下工序全部都会停下来，解决后，又变为绿色，生产线继续运转，主动权完全在一线员工手中。

　　在高度自动化的流水线上，工人并非如工蜂般机械而忙碌，而是从容不迫。“国内许多工厂学习TPS，是为了让人具有‘机器性’，而TPS的精髓，是怎样让机器具备‘人性’。”那位工程师评价。

　　不过，对丰田来说，“召回”也是对它技术自信的一记警钟。无法回避的挑战是，最早依靠TPS创造出丰田奇迹的一代，正逐渐离开公司，TPS在人与机器间获得的平衡，不得不越来越依靠固化在机器中的技术。

　　“二战前后出生的一代人，在上世纪六七十年代成为日本制造业的中坚力量，他们是日本工作最努力、最刻苦的一代，现在这一代陆续退休了。”丰田某生产工厂副厂长河合满本，在丰田已工作47年，这样的危机还是第一次遇到。他真正的忧虑是，“如今日本年轻人既不如老一代努力，又害怕犯错误而缺乏创造力。”

　　离开丰田市前，路过“K images style”，门前有装扮成歌舞伎的队伍，虽是促销，曲调却略有悲怆之意。问朋友才得知，原来念唱的是传说由织田信长所做的《人间五十年》，这位日本战国三雄之一，也出生在爱知县，词曰：

　　人间五十年

　　与天相比

　　不过渺小一物

　　看世事

　　梦幻似水

　　——

　　经过这一番折腾，53岁的章男，对词中之意，说不定已另有理解。

　　｛评 论｝

　　伟大的衰落

　　保持企业自身独特的核心竞争力和稍微保守的扩张战略，可以带给企业更加长期的稳定繁荣

　　文 | 侯延琨

　　从畅销了40年的“My Corolla”(花冠)到引领汽车工业走向未来的“Prius”(普锐斯)，丰田最近一连串的召回，范围已超千万辆之广；加速和刹车踏板导致数起死亡案例，汽车命脉的关键部位问题之严重，令人瞠目结舌。

　　我们不禁要问：这难道真的是盛极必衰的道家真理吗？

　　自1999年起，丰田以每年产销增长40-50万量的速度(相当于奇瑞2008年的总销量)大步前行；过去十年产销增长360万台(相当于世界第六大汽车公司日产在2008年的总销量)，利润总额在十年之中飙升了五倍。

　　高速的发展，创造了一个宗教式的企业神话：2005年丰田的债务被标准普尔予以AAA评级，甚至高于当年日本政府国债的评级(AA)，即作为一个债权人，把钱借给丰田比借给日本政府还要安全。2008年，丰田以896万台销量的骄人战绩，终于超过了通用成为世界最大的汽车制造商。

　　然而，2008年俨然成为了一个分水岭，让丰田如此的悲喜交替：丰田在如愿以偿的登上汽车业“世界第一”顶峰的同时，也爆出了二战以来的第一次亏损，额度高达44亿美元。2008年，丰田的销量仅仅比2007年的937万台下滑5%的情况下，居然一举扭盈为亏，“世界第一”居然如此弱不禁风。

　　2010年2月4日，丰田提前宣布2009财年将盈利800亿日元，“V”型反转再次向世人展示丰田的伟大，似乎2008的小插曲皆是因为时运不济。但纸里包不住火。仅数天之后，便爆出全球范围内高达千万辆的召回。我们不禁为制造业的经营模式而困惑，此时预言丰田将一蹶不振尚为时过早，但数十年来被信奉为“完美的丰田”的平庸一面已暴露无遗。

　　我认为，导致丰田今日大规模召回的原因主要有三：第一，追求世界第一的梦想，使丰田逐渐迷失了其市场定位和扩张过快而导致消化不良；第二，由“雷克萨斯病”而引起的忽视在盈利性差的产品上的投入；第三，追求更高境界的技术使其逐渐模糊了“简单、实用”的制造业的根本原则。

　　世界对汽车的需求不可能无限制增长，经济周期必然会引起汽车销量的周期性变化。随着新工厂的开工，新员工的薪水福利也会导致人工成本的增加。总之大量固定资产的投入，导致丰田对经济周期的对抗并没有因为规模大而有利，反而受规模之累而变得脆弱。

　　另外，由于现代金融的发展(如汽车金融，房屋抵押再融资)也会无意的放大需求周期。现代的商业销售奇才用创造消费、创造需求的思维，代替了传统的提供消费满足需求的模式，使美国的新车更新周期明显缩短，而需求在某一阶段也会被人为地放大。所以，在其后的衰退中，需求也会相应地加倍衰退，从而对制造业周期较长的投资造成更大的损失。

　　丰田长期以来致力于环保节能的混合动力车的研究，却同时为了追求利润和更大的市场份额于2006年在北美推出了被称为“油老虎”的皮卡；丰田1989年推出了雷克萨斯的豪华品牌，然后于1998年并购了大发汽车(世界第二大小型车公司)进入小型车领域。

　　这种明显矛盾的战略，正是丰田追逐“世界第一”的表现，或许就是在丰田追求“大而全”的时候，逐渐开始失去其公司核心价值观的开始。市场份额的持续扩大使丰田不得不以惊人的速度进行新工厂的建设。过去十年，丰田共投资逾500亿美元，在全世界各地兴扩建工厂以满足供、需求。

　　其次，“雷克萨斯病”逐渐蚕食了其创业时期的居安思危心态。

　　“雷克萨斯病”与美国三大此前的遭遇如出一辙。美国三大过分依赖皮卡、SUV，逐渐放弃了对节能小型车的研发投入。进入21世纪后，油价连年飙升，其赖以盈利的皮卡、SUV销量持续下滑，匆忙推出的小型车根本没有竞争力，最终万劫不复。丰田自从成功导入雷克萨斯后，盈利能力大幅提升，一辆雷克萨斯带来的净利润大约是一辆Corolla的十倍。一个制造型企业致力于高盈利的产品本也无可厚非，可是，长期在其它小型车上减少投入，持续压缩小车的制造成本和研发投入，无疑也是导致今天大规模召回的前因。

　　然而，骄兵必败。在丰田所向披靡、美国三大奄奄一息之时，丰田却于2006年匪夷所思地在北美市场推出“Tundra”皮卡，并为此在德克萨斯投资12.8亿美元建造了产能为20万辆的新工厂，成为唯一一个在美国推出皮卡的非本土车商。一年半之后，因后驱动轴接头的不当热处理，丰田全面召回Tundra。此后，德克萨斯工厂一直处于半关闭状态。现在看来，从2007年，丰田的辉煌已走到了尽头。

　　另外，Prius召回的另一个原因是因为其技术设计过于复杂。为了提高燃油效率，Prius在正常刹车过程中可以回收热量，而将其转换为电能；而在紧急情况下，采取普通的刹车方式以降低制动时间提高刹车效率。但两套刹车系统的切换有微妙的时间差，召来大量投诉。

　　我们在佩服丰田巧妙的设计的同时，也不得不重新审视一下“简单、实用”的制造业的根本原则。

　　直至今日，我仍然认为丰田是一个伟大的公司。但我们也很难期待丰田将在短期内重振雄风。伟大的丰田或许从此走向平庸，中国的汽车业在满怀希望走向世界的时候，可以从中得到什么前车之鉴？中国第一、世界第一，更高利润、更高技术，这何尝不是如今中国汽车业孜孜以求的理想？

　　首先，我们应该反思一下什么是制造业最高的追求？规模、利润、持续性成长，还是高股东回报率？希望中国的企业家们能够从丰田的前车之鉴，找到一个最佳的平衡。不管是采取何种战略，或以什么作为最终目标，保持企业自身独特的核心竞争力和稍微保守的扩张战略，应该可以带给企业更加长期的稳定繁荣。

　　2008年，经历了全球性的金融危机，除中国市场以外的汽车销售市场一夜回到十年前，可是在福特、丰田、日产、雷诺等综合性汽车制造商纷纷进入亏损之时，本田(技术性轿车)，铃木(小型轿车)和宝马(豪华轿车)三家依然保持盈利。这三家企业有一个共同的特点：坚持在自身优势领域发展，避免过度扩张，以及持续核心竞争力。在比亚迪、吉利、奇瑞誓言要做世界第一大车企，看到通用和丰田的下场，他们不知作何感想？

　　质量是企业生存之本。丰田，在过去十数年间几乎成为了“完美”、“高科技”和“创新”的代名词，即使是丰田，在质量面前也是不堪一击。如今的制造业面临激烈的价格竞争，严格控制成本成为企业的立足之本。任何一个有长期目标的企业都不应该盲目地削减成本，更不能将成本控制建立在偷工减料的基础之上。

　　客户第一。如果说这次丰田有可能化险为夷的话，我认为，那将是两点：“1800亿日元的召回费用”，以及“从宣布召回的第二天起，丰田每天在全球以5万台的速度免费修复召回的车辆，销售维修网点迅速大量聘请技师并大幅延长工作时间”。

　　我还是非常佩服丰田“回归客户价值”、“品牌至上”的危机处理方式，认真研究丰田的召回处理和危机管理也将会使中国企业受益匪浅。

　　(作者为野村证券汽车分析师)