地上地下通吃的运营商

    有能力每天影响中国4亿主流消费人群后，另辟蹊径的华视传媒如何看待“垄断”质疑？

　　文|孙瑜/ 图|四海        出处|《英才》杂志2010年3月刊

　　话匣未开，华视传媒董事局主席兼CEO李利民就拿出一部随身携带的“山寨版”手机，抽出天线，向《英才》记者展示一组视频。李利民说，“你不用再去看其他数据了，这部手机就能随时随地监播广告的投放”，这位拥有4亿受众的华视传媒的创立者，此时像是一名训练有素的广告总监。

　　其实，发迹于房地产行业的李利民介入传媒行业并不久，他在分众传媒上市前夕，才选择介入户外新媒体。但是华视传媒的成长速度却令业界惊叹，其成立两年半之后，便赴美上市。

　　华视传媒赴美上市之时，正值美国股市遭受金融危机打击，陷入整体低迷，中国赴美上市企业纷纷暂停路演，而华视传媒坚持上市，创下纳斯达克最快上市公司纪录，融资1.08亿美元。

　　2008年8月，李利民跑到华尔街增发股票，并选择在2009年市场最佳时机以1.6亿美元收购DMG，使华视传媒从公交领域，拓展至地铁，成为“地上地下通吃”的移动电视公共交通系统全覆盖运营商。

　　“新媒体的游戏规则，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”李利民称。

　　然而，快速扩张带来的副作用也逐渐显现。因全国公交和地铁线的迅速布点与扩张，常常把李利民压得喘不过气来。在采访中，有分析师称：两年半完成创业到上市，华视传媒面对的将是两大挑战：一是如何在短期内继续快速扩张；二是如何让管理更适应快速扩张的需求。相对于前者，后者更难，也将决定华视传媒的未来。

　　圈钱圈地

　　“高价请来德勤，就为在三年内上市”。李利民直言。

　　“请德勤，就为在三年内上市。快上才能取得至高点，借助资本市场和投资人力量扩展规模和市场”，李利民为了“捷足先登”，将三年上市计划分解细化成周计划、甚至是日计划。

　　据美国证券交易委员会(SEC)资料显示，在2007年11月9日华视传媒的上市申请得到批准后，由李利民为首的华视传媒高管团队，以及承销商美林证券、瑞士信贷、CIBC和Susquehanna组成的IPO路演团队，从香港，到伦敦，芝加哥，费城，纽约出发，进行了不少于80场的国际赶考之旅。

　　最终，尽管低于招股书中9.50—11.50美元的预期，华视传媒还是以每股8美元，发行了1350万美国存托凭证(ADS)。

　　易观首席分析师李智分析称，“公交和地铁系统中的渠道资源一旦拿下，代理广告合同一般能签约3-5年，有助于长期‘买断’，尤其对地铁这种垄断型资源。”

　　截至目前，真正在美国上市的中国新媒体仅有分众传媒、航美传媒和华视传媒三家。

　　在户外移动新媒体中，华视传媒、世通华纳、巴士在线曾常年形成三足鼎立的局面，随着上市战线的拉长，部分企业投资人已经迫不及待地希望退出。同样定位于公交车广告市场的世通华纳，在过去两年内，一直被外界视为华视传媒的潜在收购对象，但是，在金融危机之下，华视传媒逆市增发，却选择收购定位于地铁广告市场的DMG，而且仅用1.6亿美元，远低于外界预估的3.2亿美元的估价。

　　收购消息一出，华视传媒股价上扬，摩根士丹利、美林、奥本海默以及SIG等知名投资机构均在分析报告中表示了华视传媒并购行动的乐观态度。

　　绝不染指内容

　　摆在李利民面前的两条路都充满险情：要么模仿分众，要么另辟蹊径。

　　“华视早期的创业伙伴中，没有人做过一天媒体，没有人做过广告”。李利民盛赞江南春团队的同时，对自己起步期的盲目与无知也毫不避讳。

　　华视传媒成立初，投资人的“豪言壮语”是“钱砸下去要么打水漂、要么赚个大满盆”。

　　摆在李利民面前的两条路都充满险情：要么模仿分众，从楼宇、商场、电梯等固定户外场所的广告市场中抢食蛋糕，要么另辟蹊径。

　　面对一夜之间，充斥于商圈、机场、铁路、医院、银行、餐厅甚至厕所的LED户外广告，李利民先是选择在“移动”公交车上做广告，后而向地铁扩张。

　　“在中国做事一定要看国情、一定学政策，一定要研究透‘在中国做事的规则’”，李利民直言。

　　《国家十一五规划》让李利民看到契机，其中规定，加快有线网络的数字化改造，建设基本覆盖全国的有线、地面、卫星互为补充的数字电视网。

　　将电视搬到户外有没有可能？怎么最快的建立公交车上的数字电视网络？深度研究政策之后迸发出的火花，激励李利民开始从广电系统中寻找敲门砖。

　　“中国广电是属地化管理，如果我们和每个地方的广电合作，成立合资公司就能编织成一张网，对公交车上的广告和信息传播，将起到联播效果。”李利民称。

　　当时的挑战在于，第一个试点城市必须成功。幸运的是，在政策的驱动下，成都广电系统都支持华视的模式，“签约6个月即到当月盈利”后，成都广电更是积极将此模式推荐给各地广电，为华视在其他城市的布局起到潜在推动作用。

　　华视与各地广电成立合资公司的样板模式逐渐成型：合资公司负责一切与公交车液晶屏软硬件相关的投资、建设和广告经营，各城市电视台把所有向下的内容交给合资公司，由合资公司根据公交移动人群受众的需求，节选节目内容，剪辑3-5分钟，加上广告商定向投放的广告后，像一个频道一样打包返还给电视台，由总编室审查通过后上无线发射台，再通过无线传输技术，传输到每一个公交终端。

　　值得注意的是，华视传媒在编织户外数字移动电视广告联播网时，摒弃了分众、航美等采用的DVD硬盘预录或者CF卡系统，也刻意绕过了内容制作这一步。

　　“如果再去把插卡、预录和硬盘系统放到公交车上，第一，这个模式能不能长期走下去？第二，未来到底会产生多少商业价值？第三，如果信息不被控制或掌控，会不会出现与政策相悖的情况？”“很有可能一着不慎、全盘皆输。”李利民坚持不染指内容。

　　能通吃吗

　　华视传媒每天影响着中国4亿主流消费人群。

　　然而，在外界看来，华视传媒更大的挑战可能还在于收购DMG之后的整合能否成功。

　　“公交、地铁在市场经营中，客户和广告主有70%的重合度，如果分割卖，会给自己造成阻碍”，李利民似乎已做好准备。

　　但是，具体怎么卖？在众多分析师看来，公交车和地铁中的用户人群不一样，公交车和地铁广告价值也不一样，怎样去统一销售价格并不是一件易事。过去以公交车广告联播网为核心的华视一直将媒体价值定位于“大众消费者”，而面对相对高端的地铁乘车人群，怎样清晰的划分受众，怎样核定广告投放价值，都是华视传媒绕不过的问题。

　　除了并购后协同效应的隐忧，李利民还面对诸多关于新媒体垄断的质疑。

　　华视传媒在收购DMG之后，已经成为中国最大的户外数字移动电视广告运营商，公交联播网覆盖29个城市，有13万个公交电视终端；地铁联播网覆盖8个地铁城市，有3.4万个地铁电视终端。可以说，华视传媒每天影响着中国4亿主流消费人群。

　　“说垄断是相对的，中国十年以后要开通170多条地铁线，我能全拿吗？公交现在是76.8%占有率，但我能通吃吗？”李利民如此回应。