摘要：做出错误的决策，通常是因为领导者自己没有跨越决策的陷阱。领导者反思一下过去所做的一个决策，那个让人付出很大的代价或者使人相当痛苦的决策，然后考虑一些更小的决策。
千万不要落入决策陷阱
摘要：做出错误的决策，通常是因为领导者自己没有跨越决策的陷阱。领导者反思一下过去所做的一个决策，那个让人付出很大的代价或者使人相当痛苦的决策，然后考虑一些更小的决策。在回忆时，会意识到一个不同的选择会节省自己的时间并避免事态的恶化。但是以前总是被那些无意识的决策陷阱所愚弄。根据某位谈判专家的意见，如果人们没有预见到这些陷阱，他们注定要重复同样的错误决策过程，同时会面对更多拙劣决策造成的痛苦；决策偏见，不仅影响你收集信息来加强目前的立场或观点，而且会影响如何解释所得到的证据；假设领导者花费大量的时间，付出了努力，针对一个新的缝隙市场投放产品。
一、维持现状的陷阱
人们喜欢维持现状，他们试图寻找变化最小的决策。例如，当一个全新产品推出的时候，它被制造成像一个早就存在的常见的产品。第一辆汽车像没有马的马车，第一份电子报纸使用和杂志一样的印刷版本格式。
在商业领域中，更严厉的惩罚是针对因为做事而导致的过失，而不是针对不做事的懒惰。在生活的所有领域中，人们总想避免剧烈的变化。
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那么，做为一个领导者能做什么？准备做决策的时候，首先应该认清目标，然后比较是改变、还是维持现状，更有利于目标。看看每个可能的改变，一次看一个，这样，就不会因为压力过大而只想保持现状不变。
随着时间推移，维持现状的有效性往往会改变。当考虑到变革的必要性时，要设想一下将来可能发生的情形。如果将来的几个备选方案都比维持现状好，则要避免由于难以从中选择而最终决定维持现状。
二、维护历史的陷阱
一个人在一个选择或一个方向上考虑越多，就会发现，要改变这个方向或做出不同的选择就会越困难。特别是作为领导者已经投入时间、金钱或其他资源，或者担心个人的名誉可能因为做出决策受损，会发现选择起来更困难。
假设领导者花费大量的时间，付出了努力，针对一个新的缝隙市场投放产品。由于已经使用了资源，并在此市场上取得成功，这时会发现，即便这个市场后来清楚地表明这个产品没有前途，他也难以做出撒出市场的决定。
当领导者考虑是否改变方向时，要有意识地把过去的行动，包括感情、金钱或其他资源的投资，都放在一边。寻求并聆听那些没有参与早期决策的人的意见。检查一下，为什么承认过去的错误使自己感到痛苦。如果问题出现在个人受伤的自尊心上，那就马上开始改变方向。
三、确认证据的陷阱
此类陷阱是一种偏见，它导引领导者去寻找那些支持本人现在观点的证据，而避免那些对它不利的信息。这一偏见，不仅影响你收集信息来加强目前的立场或观点，而且会影响如何解释所得到的证据，使领导者更重视支持自己观点的证据，而忽视那些反对意见。
要克服这一陷阱，需要不断地进行核对，看看自己是否按照相同的严格标准考察所有的信息，避免不假思考就接受支持性证据的倾向。让一些自己尊敬的人扮演不断提出反对意见的角色，或者自己提出反面意见，挑战现有观点。
要诚实地对待个人的动机。领导者收集信息的真正目的，是不是为了帮助自己做出明确的选择，或者只是在寻找一些证据来证明那些自己想做的事情是正确的？在寻求别人的建议时，不要问诱导性的问题，因为这样会使决策有明显的倾向性。确保自己想征求意见的人，不受自己观点的影响，同时能够向自己提供真正独立的信息和意见。
四、决策框架的陷阱
人们喜欢规避风险，并会寻找理由拒绝或避免有可能存在缺失的决策，无论这种可能的损失有多小。
人们倾向于接受事物最初的框架，而不愿意用自己的方式重新界定问题。
无论是领导者自己或是别人创造了状况的最初框架，都千万不要自动接受它。尝试着使用几个不同的方式，重新设定问题或机会的框架，从不同方面考察这个问题或机会，预见不同的结果。此外，要采取中立的态度，也就是决策的得失都要加以考虑，或者接受不同的参照点。在整个决策的过程中，尝试问问自己：如果框架改变了，思路会有什么变化？
五、过分谨慎的陷阱
在预测的时候，人们常常过度警觉或慎重。当面对高风险时，他们倾向于调整自己的估计或预测，使其“恰好处于安全线上”。
一个极端的例子是“最坏情况下的事态分析法”，这个方法曾普遍用于武器系统的设计，现在仍然在某些工程和控制的场合中运用。工程师使用这种方法，针对可能的最恶劣的环境条件设计武器，即使这些条件出现的概率事实上非常微小，他们也总是如此设计。
以上这些陷阱，有许多并不是单独发挥作用，而是彼此步调一致，从而扩大破坏的威力，当身为领导者做一个快速的决策时，想一想，如果正在依赖自己的内在本能，因此经常会掉入一个决策陷阱中。
在真正花很多时间做一个决策前，首先审视自己如何做这个决策，在确定这个决策过程十分有效之前，不要在决策结果上注入感情因素。
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