组织使命完全可以印在T恤上

每一个社会组织的存在都是为了使人们的生活和社会变得更好。今天，全美国有超过一百万家非营利组织，每个组织的使命或许各不相同，但它们的起点和终点都是要改变人们的生活。一条使命不可能完全不带任何个人色彩，但它必须拥有非常深刻的内涵，你必须对它抱有坚定的信念，它所表述的必须是你坚信的正确的事情。对于领导者来说，一个最基本的任务就是确保组织中每个人都知道自己组织的使命，能够理解并认真加以贯彻。

很多年前，我曾给一家大医院的管理者做过咨询，我们一起讨论了急诊室的意义。跟大多数医院的管理者一样，他们一开始也告诉我：“我们的使命是提供保健服务。”这是一个完全错误的定义。医院的任务并不是去关心人们的健康，而是帮助人们战胜疾病。我们用了很长时间才想出一个非常简单，而且极其明确( 至少大多数人都这么认为) 的使命：让患者安心。要想完成这一使命，我们首先必须了解患者的心理。在对社区进行调查之后，这家医院的医生和护士们感到吃惊的是，对于病人来说，在他们的社区里，一间出色的急诊室最大的意义就在于，要让80% 的病人确信：没什么大不了的，好好睡一觉就没事了。医生可以告诉家长：“孩子只是得了感冒，他有些抽搐，但没关系，这不是什么严重的情况。”就这样，只要几句话，医生和护士们就可以让病人感到安心。

了解这些情况之后，我们最终确定了医院的使命。这句表述听起来极其简单，可问题是，要想将使命转化为实际行动，就意味着医院必须做出调整，让每一位走进急诊室的人能够在不到一分钟的时间里就受到专业的接待。要想做到这一点，第一步就是确保医生或护士能够看到所有走进急诊室的人，而且是在病人刚走进急诊室的那一刻就立即看到——因为这是唯一能让病人感到安心的方式。

有效的使命通常是简短而明确的，它完全可以被印在一件T 恤上。使命会告诉你为什么要承担某项工作——而不是如何去完成它。使命往往是宽泛的，甚至是永恒的，但它却能够指引我们做出正确的选择，确保组织中的每个人都能告诉他自己，“我在做的事情有利于实现整个组织的目标”。所以，使命必须清晰而激动人心，要确保每一位董事、志愿者和组织成员在看到组织使命之后都能明确地告诉自己：“是的，这就是我希望能够流传后世的东西。”

要想制定出一个有效的使命，你必须学会让机遇、能力和目标三者之间形成完美的匹配。每一个出色的使命都必须同时契合这三个要素。你首先要了解外部环境。那些只考虑自身情况，只懂得由内而外制订计划的组织注定会失败——因为它们的目光完全只盯着昨天。我们生活的这个世界每天都在变化：人口统计数据在不断变化，人们的需要也在不断变化。所以你必须设法了解那些即将发生，或者已经发生的事情，同时还要弄清你的组织当前所面对的挑战和机遇。领导者别无选择，只能去努力预测未来，按照自己对于未来的预期去调整自己，同时要不停地告诫自己，“那些只知道跟随潮流的人一定会随着潮流衰落”。

毫无疑问，普通人并没有预见未来的天分，但就算是没有神谕的指引，你也需要认真评估组织可能会面临哪些机遇。

你必须学会关注整个行业当前的状况、组织外部环境的变化、竞争态势的变化、融资环境的变化……所有这些因素都要考虑。当然，无论如何变化，医院都不会去卖鞋，也不会大规模进军教育领域，它们的主要任务仍然是照顾病人，但每家医院具体的目标可能会有所改变，当前对它来说最重要的事情，在不久之后可能就变得不再那么重要。不可否认，任何一家组织手头的资源( 包括人力、财力，以及其他资源) 都是非常有限的，所以你要经常问自己，我到底该将这些资源投到什么地方？到底怎样才能将自己的运营水平提高到一个新的档次？怎样才能最大限度地激发我的责任感？

做决定时要坚持原则。一个重要提示：永远不要为了金钱而放弃自己的使命。如果你眼前突然冒出了一些可能会与组织使命相悖的机遇，记住一定要学会放弃，否则你就会出卖自己的灵魂。

我曾经跟一家博物馆的管理层讨论过一笔捐赠，对方捐赠的是一大笔钱和一批非常有名的艺术品，可开出的条件是任何一家洁身自好的博物馆都无法接受的。尽管如此，还是有几位管理者说：“接受吧。我们可以用这笔钱修整一下博物馆的路面。”但也有人表示反对：“不，我们不能昧着良心做那件事！”整个委员会为此争论不休。可最终还是达成了共识：如果为了这笔捐赠而违反博物馆的原则，那对博物馆将是一项重大损失。就这样，委员会拒绝了几座十分精美的雕塑，坚持把自己的核心价值观放在第一位。

——本文摘自彼得·德鲁克的著作合辑《组织生存力》