价值中国：很高兴陈老师接受我们的访问，大家都知道您是一个非常资深的高层职业管理者，先请您简单介绍一下。

陈朝益：谢谢！我最初是学电机工程的，1973年毕业，那时候的电机工程基本上还是所谓的硬件，电脑或者计算机还是放在冷气房里头的。我人生的转换，是在1985年。在这之前就是培养所谓的基本实力：包含技术以及销售。1985年我成为英特尔在中国台湾的第一任总经理。这对我的人生来讲是很大的一个改变，主要重点不在于英特尔本身，而是这家企业给我一个非常好的舞台。以前所学到的一些能量真正爆发出来。之后我又到香港做总经理，1994年我来到大陆，任英特尔中国区总经理。

价值中国：您后来在大陆电脑市场也是一个很知名的人物，基本上可以说是最早帮助包括像中国香港、中国台湾及中国大陆进入电脑行业的一个推动者。

陈朝益：台湾的行业环境、背景与大陆是不一样的，主要在于它的设计、生产跟全球供应。而1994年，在中国大陆早期市场没有所谓的生产和设计的环境，基本上是组装跟销售的市场。但这对我来讲也是一个非常好的学习机会。那时候在团队里头，我偏重在策略、大客户部的发展，比如说联想，方正、长城的合作，其实我们那时候谈的是怎样建立中国的计算机行业，怎样提高设计能力、组装能力和规格，把产品做对了来面对市场，那时候积极在做的事情是怎样开发中国本地品牌。

价值中国：您谈到其实当初的工作应该说在建设中国的计算机产业，您当时主要是在做策略方面的工作，您觉得在这件事情上最重要的策略是什么？

陈朝益：早期首先是在研发方面帮助一些企业，当时有能力做这个的企业比较少，只有联想。所以基本上1994年第一阶段就是怎样把产品做对了。当初进入中国市场时，电脑的价格是18000块人民币。所以，很多父母对儿女的期望很大，都希望你赶快学电脑，但18000块人民币是个很高昂的代价。于是，我做的第一件事就是跟大的企业合作，通过供应链价值协调，把价格降到一个合理规格，第一阶段就从18000降到10000；第二个，我发现那时大陆市场品牌机卖给渠道最终对应的价钱是没有可控制力的。比如，我卖给你10000块，而你卖多少是你跟客户建立的一个关系。所以，我们跟大的本土厂商合作开始启动所谓的营销策略。譬如说联想，我们已定位10000或者11000，渠道的利润定位是基于10000和11000。那经销商的利润从哪里来的？根据一个月的销售量，卖量大拿到的毛利就多。这样就有了一个规范，重点不在管理本身，而在于营销，告诉使用者这个台式机保证在多少钱可以买到。以前很多的父母买一台电脑要比价好几家，现在基本上就不需要了，说不定你到渠道或者经销商里还有一些折扣。所以大家基本上都不会担心钱够不够的问题，而是说我怎样买到我合适的电脑，我觉得这是一个比较大的转变。这基本上就是一个营销动作，不是在消费者营销那一块，而是产品定位、内部规格、成本价、管控和渠道，是一个内部营销动作。1994年在6个月内我们做到了这一点。

陈朝益简介 

美国主要企业转型咨询有限公司总裁，前英特尔中国区总经理。陈先生在就任英特尔大中国区总裁期间负责台湾、香港与中国大陆的业务扩展并成功的建立新的商务平台及业务模式，他对于电子电信业亚洲市场：包括韩国、马来西亚、新加坡，均因工作发展长期涉猎而具备丰厚的人脉和当地资源，其后他转战海外研华科技美国事业处总经理以及知名电子制造商Pulse Co.,在圣地亚哥任职全球行销副总。