企业的准备
企业的准备是指企业已经有足够的动力和能力去改变政策和行为，以实现特别的创新。很多情况下其实是企业的内部而非外部障碍导致了创新的无法实现。企业的准备不足最常见的是无法转向客户导向的营销和相应的服务。一般来说有以下几种情况。
能力准备
通常是指知识的欠缺和不够专业化，导致无法与创新的技术相融合。工程技术人员对新兴技术的陌生导致新产品开发的延缓。
运营准备
现存的产品线与新技术之间的冲突导致新产品无法推出。通常，人们对于现存的运用良好的现存系统有着很深的感情。在既有系统尚可以维持的情况下，自然倾向于得过且过。
资源准备
对于大多数公司，资源都属于那些目前可以带来收入与利润的一方。如果没有额外的资源供给，那些注定耗时耗力的新产品的推出注定要缺乏足够的支持。
基础设施准备
对于产品的成功推出，基础性工作的重要性自不待言。主要涉及销售人员、服务设施、物流系统、市场情报和宣传渠道。
风险意识
在低风险、低回报和高风险、高回报的项目之间，一般的管理者都会选择前者。大多数雄心勃勃的产品都有着很高的市场与技术风险。有时，规避风险的态度将使产品死亡在开始之前。
短视
与厌恶风险类似，注重短期结果的管理思维将会延误甚至取消创新的项目。
集权化的决策
研究表明，新的观念容易产生于非集权化的组织。集权化的组织容易出现思维的趋同化，而权力分散的组织则鼓励挑战既定思维。组织的准备程度对于新产品的战略和流程管理有着至关重要的作用。战略的设定会挑战现有的态度与偏好；流程则直接关系到组织对营销行动的支持。
来自技术的影响
技术可以对战略和流程产生重大的影响。三个方面的因素尤为重要：
市场的不确定性
技术的新颖程度对战略和流程影响甚巨。越是新颖的技术往往意味着更高的产出能力和市场风险。
“毁灭性技术”通常就是和技术新颖程度相关。许多公司、尤其是大公司都迟疑于投资于新技术，因为此类高精尖的技术很难立即提供财务上的回报。在市场的初级阶段，客户认知度很低，整个市场的不确定性很大。由于新技术的早期市场价值很低，在大公司里此类技术都归于失败。
支撑系统变数
许多新技术项目的成功依赖于不同企业的资源的整合。没有软件的支持就不会有对硬件设备的需求。硬件和软件来自不同的企业。当产品的成功依赖于不同公司的共同努力时，早期的产品战略和开发流程就有了较多的变数。
投资需求
一些新产品，特别是技术上较为新颖的产品要求有巨大的投资。与之有关的两个问题就会凸显出来。需要多少投入？公司很容易犯错于方向性的问题。如果预算有限的话，大量的现金很难投入到无法预知未来项目中。大规模的投资也许会超过一个公司的战略资源动员能力。这就是为什么很多公司要组建合资企业来开发产品。
