选错了的销售市场
小护士被欧莱雅收购后，欧莱雅雄心勃勃表示要将新小护士打造为中国第一大护肤品牌。不但要增加新的小护士产品系列，还要引入欧莱雅成功的零售终端管理模式，将小护士推向一线城市，采用专柜销售。
然而被人为抬高身份的新小护士似乎有些不争气，没有给东家带来相应回报。在欧莱雅开拓的现代销售渠道中，如大卖场、超市这些原小护士没有进入的领域，新小护士市场份额有所增长；但是小护士原赖以生存壮大的二三线城市分销渠道却因不合欧莱雅掌控渠道的一贯做法，在减少萎缩。这种固有渠道萎缩的直接结果就是新小护士整体市场份额的下滑。
事实上，小护士当初是以问题皮肤的解决专家而闯入市场的，主打防晒护肤品。除了成功选择细分市场和进行产品定位外，小护士的成功还有赖于深度分销和灵活的销售政策，全国二三线城市的近三万个销售网点共同成就了小护士，让小护士一度冲击中国第三大护肤品牌。可以说，小护士的成功是一种放低身段，量上的成功，是一种适应国情的销售策略的成功。
被纳入到欧莱雅体系后，新小护士与欧莱雅的大众消费品卡尼尔牵手，在产品种类和销售渠道上都进行了欧莱雅式的改造，新小护士的销售重心偏移了。但是消费者却没有跟着偏移。脱离了原来的群众基础，又得不到新市场的青睐，新小护士的处境一时尴尬，在很长一段时间内成了欧莱雅的收购之痛。
最新消息显示，2008年新小护士重又实现两位数增长，而支撑这一增长的正是二三线城市。欧莱雅让新小护士回归它的优势领域，一线城市里小护士专柜更多以卡尼尔品牌取代。重心回归的新小护士又显出了生机。
所以，每个产品都要清楚自己的用户究竟是谁？要通过什么方式来到达消费者手中？自我认知和消费者认知的脱节直接带来销售市场的错位，认可的消费者看不到产品，看到产品的消费者又不认可，最终断送了新品的前程。
缺乏销售终端支持
雪佛兰轿车已经博得了国人的欢心，然而这并非雪佛兰拿到中国生产的第一款车。在美国本土市场受到欢迎的雪佛兰SUV，在进入中国市场时却遇到了阻击，还没来得及进入大多数人视野就消失了。
如同其它的合资汽车厂家一样，国产的雪佛兰开拓者也要求经销商建立4S店。经销商为此投入大量资金。然而SUV在中国是一款相对小众的车型，虽然有三款不同排量，经销商的店里还是显得空荡。而且注重实际的美国人在这款车上没有花费心思去打造花哨造型和配置来迎合中国消费者口味。背负着较高的经营成本，而拿着回笼缓慢的资金，4S经销商终于失去了经营开拓者的耐心和信心。至开拓者停产时其全国销量不足6000辆。
失去了零售终端的支持和推广，再好的产品也不能到达消费者手里。而那些对经销商要求甚高，却不能带来相应回报的产品自然为销售渠道所抛弃。
有经验的厂家知道，在选择渠道时，如同女方挑男方，门当户对更能幸福长久。实力太小的经销商不能发挥最大的销售效力，为厂方所不齿；实力过强的经销商往往忠诚度又显不足，当产品不能带来最大利益时，往往另攀高枝。
对雪佛兰开拓者来说，如果换一套销售标准和体系，是否可以走得更长远？
另一个因为渠道不到位而加速灭亡的典型产品是健力宝的“第五季”。
一改运动饮料路线，健力宝大手笔地进军时尚休闲型饮料，四大种类、十五种口味、五种包装一时让消费者眼花缭乱。健力宝用3000余万买断央视“2002世界杯赛事独家特约播出”权，用狂轰乱炸的广告吸引眼球，这种做法也一时达到了目的。消费者纷纷到饮料零售终端想要购买“第五季”。然而产品名气的飙升快于销售布局的增长。健力宝的销售网络和营销队伍都没有相应跟上，终端铺货和管理都不到位，消费者知道买不到。就这样，不等与外部竞争者直接厮杀，“第五季”的销售体系先自乱阵脚。
有人认为，找到一家好的经销商，销售就已成功了至少60%。而第五季是匆忙上马的项目，匆忙拉郎配的销售。营销体系外部没有夯实，内部管理不强，再加上定位不清晰的产品，在一阵热闹之后，销售坍塌、产品出局也是意料之中。
