杰弗里·霍伦德是七世代公司的创始人之一。这家公司专门生产环保的家用清洁产品和个人护理产品，以“为子孙后代创造一个更美好的世界”为己任。

霍伦德执掌七世代公司近20年。在他的领导下，公司销售额节节攀升，从2000年的1,500万美元增加到了2008年的1.4亿美元。然而，正当公司业绩达到前所未有的巅峰时，身为CEO的霍伦德却开始认真考虑退位让贤的事情。这个突如其来的决定让他的家人、同事和董事会都大惑不解。

霍伦德之所以心生退意，是因为他发现，自己缺乏管理大型企业的经验，无力将公司带上一个新的台阶，实现当时设定的2.5亿美元的销售目标。他开始踌躇不定：是否要在沃尔玛销售公司的家用清洁和个人护理产品？是否要将公司的品牌扩张到美国以外的市场？在他的整个职业生涯里，他还是头一次没了主意。他知道，自己该为公司寻找一位新的CEO了。

公司创始人要交接最高权力，无疑会面临重重挑战。退位时机的选择非常重要，戴尔公司的迈克尔·戴尔退得太早，Sun公司的斯科特·麦克尼利则退得太迟，结果均导致公司损失惨重。要找到一位既能给公司带来丰厚利润，又在实现经济目标的过程中推进企业的社会使命和环境责任的CEO，并不容易。假如交接失败，公司不仅会因市场份额和销售的损失而付出巨大的有形代价，还会蒙受无形资产上的损失，打击员工的士气和决心、利益相关方的信任、公司的使命和声誉，等等。一些优秀人才之所以效力于七世纪，正是因为公司清楚地承诺，要给他们提供尽情张扬个性和发挥创造力的舞台。而这些人有理由担心，这种文化会因新CEO的到来而遭到破坏。

霍伦德很清楚这些挑战，因此他谨慎地遵从以下三条指导原则，找到了合适的接班人，实现了权力的顺利交接。

1. 正视自身业绩。经过尽可能客观的自我评估，霍伦德坦诚地向董事会解释，自己在公司的使命已经初步完成，现在公司需要一位懂得如何打造消费品牌的CEO，从而与包装消费品行业的巨头们竞争。他本人已不再适合CEO的工作了。

2. 保持公开透明。秘密招募接班人、遮遮掩掩的做法不可取，这可能会打击员工的士气和生产效率，而公开透明则能平息企业在发生重大转变之际的种种传言。霍伦德在公司每月召开的全体员工大会上，向大家坦陈了他之所以要让位的理由，并告诉他们，公司有20%的股权掌握在员工手中，因此对公司有利的安排，也会对他们有利。霍伦德还坚持每隔4?6周向员工通报遴选接班人的近况，并且召集由各层级同仁组成的团队与每个重要的应征者见面。

3. 以公司使命为核心挑选接班人。七世代公司把自己定位为促进社会和环境永续发展的“传道人”，霍伦德将这个价值观视为企业的生命。在启动面试程序之前，霍伦德先确定了接班人的筛选标准，主要分为三类：必备素质、重要素质和加分素质。其中必备素质中最重要的一条就是秉承公司使命，力争实现企业的深层次目标——谁缺了这一项素质，就过不了第一轮初审。其实，许多在大型企业创造过不俗业绩的资深经理人之所以后来会投奔七世代，正是因为他们想通过自己的工作让这个世界变得更美好。

七世代公司最后找到了前百事公司事业部总裁兼CEO查克·马尼斯卡尔科接班，从初期成果来看，这次权力交接是一个正确的选择。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2010年06月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。

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