著名培训讲师张一
讲师简介：工商管理硕士、交广营销策划机构总监/首席讲师、实战营销策划专家

管理启示录—员工有话请讲

    哲学家说“一界一世界”，从世界的细枝末节看到世界的内在，体会到哲学的艺术。它告诉我们从一个小的事物中可以发现真理。在企业管理中也存在着这样的现象，对小问题的处理方式，折射出了企业领导者的一种管理艺术。如何使问题得以完美解决，完全取决于管理者是否掌握好了这门艺术。

    让员工把话说出来

管理案例：

    海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。作为一名优秀管理者，是否有必要让员工把话全部说出来呢？答案无疑是肯定的。

    研华科技1983年成立于台湾，其董事长刘克振曾经说过一句话，“我无法像运动员那样在奥运会上为中国人拿一枚金牌，但我希望能够在工业控制领域为中国人拿一枚金牌”。2004年，研华工业电脑全球营收超过德国Kontron公司，成为全球最大的工业计算机公司。

    何春盛担任研华科技中国区总经理以来，公司在中国内地的业绩始终保持两位数的高速成长，现在中国内地市场占研华合并营收比重已经达到接近20%，成为仅次于北美及欧洲的第三大市场。何春盛认为，让员工把话都说出来，是管理中很重要的工作。

    记者曾经对何春盛先生做过一次采访。

    问：我听到研华的员工都很亲切地叫您“春盛”，对这个称呼您喜欢吗？

    答：我觉得很习惯了，而且我喜欢他们这么叫。叫名字很容易，重要的是公司有没有宽松的气氛。其实大部分美国公司都是叫名字，但是很多公司即使是叫名字，还是会给人一种冷冰冰的感觉。可是我原来在惠普工作过很长时间，当我到惠普总部去的时候，我真的觉得很温暖，所以各个公司的企业文化还是不一样的。

    当一个新人进入一家公司，看到组织结构图，不知道何年何月才能够爬到金字塔的上面去，他会觉得很遥远。但是每一个公司又需要有这样的组织。如果在公司中营造出一种类似家庭的气氛，就会淡化组织的冷漠，因为在家庭中大家都是平等的。这样在公司中虽然有上下级，大家还是会觉得亲切。

    所以我在公司里面并没有自己的办公室，而是和员工坐在一起。在研华全世界的36个办公室都是这样的。当一个管理者把自己关在一个房间的时候，就代表着他和员工之间划出一个有形的距离。而办公室平常门都关着，员工要进来，到底要不要敲门？员工会有很多顾虑。而且高管把自己关在屋子里，也看不到外面的情况。我坐在员工当中，我看到员工上班的情形，他们也看到我上班的情形。员工不用有顾虑，有什么事情可以随时找我。

    问：您强调宽松的、利于沟通的气氛，那么您是如何营造出这种气氛的？

    答：我5年前刚从台湾来到内地的时候，发现员工们对工作好像并没有多大的兴趣---5点半一下班，人就跑光了。我很奇怪：哪有IT公司是这个样子的？我就去了解，原来这个地方没有公车，所以我做的第一件事情就是把班车发车时间调到6点钟。后来又决定业务人员买车公司可以补贴，业务人员有了车之后上下班比较有弹性，也可以让同事搭车，增进彼此之间的了解。

    我刚来的时候我们一楼的洗手间还上锁，进去要拿钥匙，他们告诉我因为有很多外面的人来，把里面弄得很脏，所以要上锁。我觉得很没有道理，所以上任之后马上取消上锁，请保洁员勤打扫，让里面保持清洁。

    还有原来办公室的正门一直都不开，大家上班都从偏门进去，我也要求把正门打开。首先从硬环境上要给大家一个宽松的气氛。

    问：那么如何营造一个宽松的“软环境”呢？

    答：要鼓励员工把话讲出来。有时候我的经理认为员工不应该有一些抱怨，比如薪水太低，工作时间太长等。我说你不要指责他们，这些都很正常。让他讲，这样才不会有问题被盖住。所以我是比较"放任"的，你要“放炮”就放。如果是比较严重的问题，我就召集一个会跟大家沟通说明。

    比如我们原来存在这样的现象：一个资深的业务人员会占住一个很大的区不愿意放，可他又处理不了那么多。另一方面新来人员又没有多少区域可以跑，因为老人都占住了。这样造成的后果一是不公平，老业务员可以领很多薪水，新人就没有多少薪水。另外老业务员没有那么多时间去照顾那么多区域，对我们的整体业绩也造成影响。

    后来我们改革，把提成方案改成比例制，比如今年这些客户我给你多少目标，你达到100%，我就可以给你多少奖金。如果你超额了，就可以多拿一部分奖金，但是如果你没有达到，你的奖金会被扣。我们这个制度一公布，很多老业务员反对，认为是对他收入变相的减少。我必须要和他们沟通，一次不行两次，为此我自己还专门做了一个“说贴”来讲这个事情。

    重大制度的实行你必须要听取员工的意见，而且应当做适度的修改。所以最后我们的政策里面其实有一些修改。修改不是妥协，但是可以让事情实施下去。我年纪比较大了，体会一件事情，有时候一步到位会有很大阻力，那么只要原则方向是对的，分两个阶段改革没有问题。

    要营造一个敢于说话的环境，第一要在会议上鼓励员工讲话，我刚来这里的时候说实话经常都是我一个人在讲，慢慢的这种情况改变很多了。

    第二很多员工会发电子邮件给我，我的一天150多封电子邮件都是我亲自去看。另外还要注意的一点就是员工直接对我反映对他的主管有意见，我不会马上就去责备这个主管，而是要观察，然后在适度的环境之下去点拨一下这个主管。我们要创造一个环境是如果你有问题可以和任何一个人去沟通，越过上级的上级都没有问题。但是我们要训练主管去怎样去处理这些问题。有些问题可能要鼓励员工回去和主管再沟通，而不应该直接越过主管做决定。

    问：您的员工说您会经常在公司里走动？

    答：对！比如我在路上走碰到员工，就会和他们打个招呼，有时候就会站在路边和某个人聊起来，目前的工作有否遇到什么困难等，他的很多想法就会利用这个机会反馈给我。员工可能会反映很多问题，比如最近伙食不是很好，这只是一个小事情，但是你听进去就可以去改善。当员工觉得他们提出来的事情主管听进去了，也做了，虽然可能不会达到令他满意的程度，但他也会感觉领导是愿意听员工的。

    在走动中也会发现问题，比如一个部门环境很乱或者员工上班穿着太随便，我也会批评他们。

    要与员工保持亲密的距离，这个距离要使你随时可以把脸拉下来。如果亲密到拉不下脸来，你就不是一个公司的主管了。比如员工办活动，只要我在北京一定会参加，他们觉得从来没有一个领导可以和他们这样玩在一起的，我和他们打羽毛球，甚至还踢过两脚足球，晚会我也会参加。

    但是在工作上我要求非常严格，比如因为800电话是不要钱的，有时有客户就会不打总机而打800电话。连续接了好几个电话都是这一种，我们的客服小姐有些不耐烦了。说我这里不是前台。我说不可以这样---客户怎么知道哪里是前台哪里是后台？所以我请大家来听，接电话的时候不能用这样的口气。应该说你要找某某，那我就帮你转到前台。而不可以让客户觉得是自己做错了事情。

    问：强调沟通，建立宽松的工作氛围，这和业绩有什么关系吗？

    答：上个礼拜我去给一个客户做演讲，他们说在实行KPI，我说KPI很好，但是如果整天在谈KPI，没有软的东西来配合，员工会感觉被你当成机器来使用，他的热情和创造力就不会释放出来，而高科技行业人的智慧和创造力最重要。所以管理要刚柔并济，软硬兼施。所谓“硬”的部分就是规章、制度，“软”的部分就是文化。

    让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果一位管理者连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反映上来。

    从另一个侧面来说，海尔的工作是相当到位的，在新员工提的建议与问题中，有的居然把“蚊帐的网眼太大”的问题都反映出来了。而有些企业做得就不够：新进大学生因为来到企业后受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种不满情绪原本并不算什么大事，只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已，但是这个企业却没有能很好的消除这种不满，反而造成了新员工情绪激化，导致新员工把老总堵在了办公室里要求给个答复。而老总出来后居然说“你们愿干就干，不愿干就走人”！把员工当作工作的“乞讨者”，员工还有什么理由留下呢？

    因此，让员工完全放心的将心中的话全部说出来，这对企业的发展是益大于弊的。

管理启示：

    员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就有必要主动为他们开通“绿色通道”，让他们把话全部说出来——不管是否合理。作为一名企业管理者，切勿因小失大。

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