1　海马路径

　　2　海马的多线营销战略

　　3　海马郑州“两微”市场攻略

　　策划人语

　　1859年，达尔文在《物种起源》一书中以“进化论”揭示了生命物种由低级到高级、由简单到复杂的演变过程。一百多年后，在中国汽车工业、市场环境与汽车企业运营的相互作用下，海马汽车也正在经历一个“进化”的过程。

　　海南宝岛，四面环海，一年四季春暖花开。海马就诞生于此。以“市场换技术”与跨国公司马自达合作15年，然后毅然选择极具挑战性的第三次创业，海马走出了中国汽车工业发展的“第三条道路”，成为中国本土汽车企业的一个独特样本。海马董事长景柱说：“做汽车是一帮人一辈子的事情，我们专注于这个领域，是为时代尽责任。”

　　在“合资向下、自主向上”、市场竞争进一步加剧的中国市场，海马认识到，作为一家立足现实、放眼未来的进取型企业，若想可持续发展，就必须对产品链条不断扩展和完善。海马不断完善研发、制造、营销体系，以此作为支撑，逐步形成了自己的研发模型，海马的战略定位从“中级车专家”转变为“家轿专家”，产品平台由A级单一平台发展为A00级、A0级、A级和B级多个平台，拥有九大系列车型，以“精平台、多产品”满足市场多样化需求。

　　自1997年起至今，海马坚持在每周一举行升国旗仪式，这种专注精神也体现到汽车研发、生产、营销的每个环节。“在民族汽车产业的道路上，海马在稳健和低调中前行，前行的路上没有喧哗和炒作，没有追求成绩榜的排名和占有率，而是以低调务实的精神，学习、创新的态度，感恩惜福的文化，专注、专业、专心于中国民族汽车产业，这就是海马之道。”景柱概括说。

　　进化与蜕变过程中的波折，赋予了海马人坚强的韧性和务实低调的风格，也让海马人更懂得“蓄势”厚积薄发。二十余年来，海马循序渐进，把握行业发展趋势，践行“先做精、后做强、再做稳、不争大”的经营哲学，在海口、郑州、上海进行产业布局，协同发展，进行产品创新、技术创新，以多级产品针对多级市场实施多线营销战略。随着战略性产品布局的完成，海马进入了新一轮收获期。

　　“我们的梦想，是让世界知道有奔驰、宝马的同时，也能知道我们中国汽车的品牌。”这是海马汽车的大梦想。而未来之路或许仍然艰辛而坎坷，但只要坚持学习与创新，务实进取，精诚所至，海马的梦想就会成真。

　　海马路径

　　■文／本刊记者叶文东 发自海口

　　7月12日晚间，海马股份发布业绩预盈公告，预计上半年净利润约为1.8亿～2.1亿元，公告称扭亏原因之一是公司陆续推出新车型，销量同比大幅增长，2010年上半年公司汽车产品销量同比增长1.1倍。

　　同日，工信部发布2010年上半年汽车工业经济运行报告，汽车产销市场增速自3月以来呈逐月回落态势，但仍保持较高增长势头，汽车行业整体经济效益保持良好的发展态势。

　　将两则信息结合起来可以印证，经过数年“单飞”，在马自达留下的技术遗产上，海马自主品牌已经走出了自己的“第三条发展之路”，驶入发展的“快车道”。

　　海马董事长景柱说：“海马品牌曾被市场低估，如今理应还原它应有的行业地位。”

　　第三条路

　　2006年4月24日，夜色阑珊，海口一隅，樱花楼。景柱对窗凝神，他在思索海马第三次创业之路到底该如何走。“每周一升国旗，一排气势磅礴的厂房、一支年轻稚嫩的队伍、一面鲜红的国旗、一曲雄壮的国歌，常常让我思绪沉重，面色木然。海马靠什么横刀立马？我将带领他们走向何方？”

　　景柱为海马指出的第三次创业路径是自主创新，发展自主品牌。“我不认为自主之路是条康庄大道，海马搞自主肯定会有很多困难。即便如此，我也不主张假民族悲情，‘指点江山，激扬文字，粪土当年万户侯’。我们要坚持理性、科学、可持续发展的总原则；仍然坚持开放合作的大原则。在学习中创新，在创新中自主，在自主中多赢。”

　　翻开中国汽车发展的历史，海马几乎集中了中国汽车工业发展变革的所有要素，计划与市场、合作与自主、保守与改革之间的博弈，一个都不少。其第一次创业始于1988年，海南建省，海马建厂(其前身为海南汽车冲压件厂)，占地面积仅250亩。

　　1992年，海马与日本马自达结缘，自此开始了一段长达15年“市场换技术”的合作。景柱回顾这段历史时说：“我们和马自达合作15年，总体上是自主多赢的。在与普力马和福美来的合作中，我们拥有品牌决定权、国产化认证权、采购权和整车销售权。除此之外，我们并没有支付昂贵的入门费和技术转让费，并且双方共担汇率风险。可以说，没有向马自达的学习，就没有海马今天自己的基础。”

　　2001年，国内第一款SMPV—普力马正式上市，填补了中国该车型的空白，作为海马与马自达合作推出的第一款重头产品，普力马让海马和马自达在中国市场迅速成长。2002年海马引入的福美来乘用车上市，作为国内首款自主品牌中级车，是当时中国车市美誉度极高的“新三样”之一。

　　接下来，马自达与海马的合作处于一种尴尬的境地。马自达把橄榄枝抛向了实力更强大的一汽和长安汽车。也就在这个时期，中国汽车市场开始爆发，汽车产业的自主品牌意识复苏，海马意识到创立自主品牌的必要性。2003年海马确定“两条腿走路”方针，加强与马自达技术合作的同时，加大自主开发产品的力度。

　　海马很无奈，不愿当“水煮青蛙”。这是一个痛苦的抉择，但却是一个理性的选择。2006年，海马与马自达分手，推出福美来2代，踏上了自主品牌发展道路。

　　在国内的汽车自主品牌中，吉利、奇瑞等发展“纯粹自主品牌”，上汽、南汽通过资本运作获取产品知识产权，广汽、北汽等通过合资方式出让部分利益换取平台使用权。海马与马自达的合作介于纯粹自主品牌和合资品牌之间。“在用马自达品牌开拓市场的过程中，我们培养了自己的团队、销售体系，等条件成熟了，就有了自己的品牌，所以应该说是第三条路。”

　　单飞之后的海马，“自主”并不容易，面临着产品研发、兴建发动机基地、重新规划渠道等困难。

　　与其他自主品牌的战略规划相比，海马认为稳健发展更重要。“先做精、后做强、再做稳、不争大”，这是海马单飞后的发展定位。景柱认为海马不能照搬奇瑞等自主品牌“小批量、多品种，多生孩子打群架”的做法，而是应该进行“平台少、型号多、成本低、效益高”的低成本运作。景柱的原则是：“我们的钱不多、人手少，不要跟风或随便出击，要集中兵力打歼灭战。想好看准下手快，争取干一个，成一个，精一个。”

　　一方面，在务实主义战略的指导下，海马充分利用合资品牌积累的技术优势和管理经验，没有急于张扬自主品牌，而是尽量承接市场对马自达品牌和产品的认可，借势普力马、福美来升级产品。务实主义战略收到了成效，2007年海马产销达到13万辆，同比增长60%，而福美来则成为国内车市为数不多的单一车型销量突破50万辆的家用轿车。

　　另一方面，早在2003年，海马就默默布下一颗关键的棋子—在上海建立自主研发中心，打造自己的产品平台H1。景柱说：“研发是产品性价比之本，是企业核心竞争力之源，也是品牌灵魂的生命起点。”2007年上市的海马3是H1平台推向市场的第一款车，意在和合资品牌在中级车领域进行竞争，被业内人士认为是海马检验单飞成败的关键产品。虽说2007年下半年海马3的市场表现不错，但进入2008年后受到市场冷遇，销量大大低于预期。海马H1平台的第二款车欢动于2008年年底上市，是海马推出的首款两厢车。与福美来、普力马当初推向市场时扮演的“价格杀手”角色相比，海马3以及欢动的定价都没能撼动市场。2008年中国乘用车总销量约为560万辆，同比增长近7%，而海马的业绩却是负增长30.58%，主力车型福美来、普力马、海马3都有较大幅度下滑。